انفجار ذهن

1- عدم وجود استراتژی

متاسفانه با تلاطم های جهانی - اجتماعی سالهای اخیر ، این موضوع فراگیرتر شده ، این وضعیت که از آرمان‌های مجموعه خود فاصله بگیرید شاید در کوتاه مدت نتایج سطحی داشته باشد اما در نهایت موجب زمینگیر شدن مجموعه شما خواهد شد
2-عدم ارتقاء دانش عمومی

امروز بشدت در حال تغییر است ، شما و تیم شما هرگز نمی‌توانید با تقویت یک مورد (مثلاً فنی) و عدم اطلاع از تغییرات موارد دیگر (مثل بازرگانی ، مالی ، لجستیک ، حقوقی ، و......) به موفقیت برسید ، گرچه تخصص داشتن در همه موارد لازم نیست اما آگاهی از تغییرات آنها ضرورت دارد.
3-عدم وجود کارکنان آچار فرانسه

با پیچیده شدن دنیای کسب و کار ، شرکتهای پیشرو بهتر از همه درک کردند که نیاز به یک یا دو نفر که اطلاعات کلی (حتی سطحی) در امور مختلف دارند حکم چوب جادو را دارد ، این افراد نه تنها موجب تسهیل و تسریع در امور می‌شوند بلکه در هنگام ایجاد چالش موثرترین نقش را ایفا میکنند ‌
4-عدم توسعه تیمی

اگر همچنان با تیم قدیمی اصرار به همکاری دارید و از ورود افراد با تجربه به گروهتان واهمه دارید یقین بدانید در سراشیبی سقوط قرار دارید ، اشخاصی که دارای تجارب ارزشمند اجرایی هستند به مراتب موثرتر از متخصصان فاقد ایده و تجربه هستند. عدم ایجاد ارزش هنگام تصمیم گیری در مورد پروژه پرسش‌های کلیدی از خود بپرسید ، مثلاً : در دنیای اینترنت چرا باید این خرید از من انجام شود. آیا ما دارای تاثیرات مثبتی چون قیمت پایینتر - سرویس مناسب‌تر - زمان تحویل بهتر - پشتیبانی‌های موثر- هستیم.

اگر سازمان شما اینگونه رفتار نمی‌کند ، ممکن است در اثر موارد خاص موفقیت‌های کوچک و مقطعی داشته باشید اما هرگز سازمان موفقی نخواهید داشت.

تحولات بازار و شرایط کنونی کشور در حوزه ساخت و ساز و مسکن گویای واقعیت­ های بسیاری است. فقدان زیر ساخت­ های مناسب در فرآوری محصولات و زنجیره عرضه به مصرف­ کننده، حاکمیت سنتی و در اکثر مواقع حاکمیت خانواده در تمامی اجزای سازمان کار، ناکارآمدی مدیریت سنتی و نبود سازماندهی در کسب و کار، چرخش تمامیت کسب و کار بر پاشنه آشیل یک فرد، فقدان نظام حاکمیت شرکتی، نبود تشکل­های صنفی پویا جملگی موجب بروز مشکلات اساسی در حوزه کسب و کار صنعت ساختمان در ایران شده است.

این همه موجب شده است که بخش صنعت ساختمان در ایران پاسخگوی نیازهای فزاینده جامعه نبوده و بالطبع زمینه ورود شرکت­ های خارجی ترکیه ای و چینی بخوبی فراهم می­ شود.

همچنین در ارزیابی تجهیزات مدرن و استفاده از مواد و مصالح نوین- بررسی معمول تجهیزات و ماشین آلات شرکت­ های داخلی تکافوی ساخت و ساز در مقیاس خُرد را می­ دهد اما وقتی بحث از تولید و ساخت هزاران واحد مسکونی می شود­، امکانات شرکت­ های داخلی جوابگو نیست و همین مساله سبب شده دولت به فکر استفاده از ظرفیت شرکت های خارجی برای رسیدن به اهداف خود در حوزه مسکن باشد.

در پروژه مطالعاتی کارشناسی به عمل آمده برای یکی از کسب و کارهای فعال در صنعت ساختمان مدل حاکمیت شرکتی برای این کسب و کار پیشنهاد گردیده و سند جامع با تاکید بر استقرار حاکمیت شرکتی ارائه شده است.

مدیران عالی در این گروه بر آن بودند تا با ایجاد روابط مطلوب در بین شرکاء، گذر از نظامات سنتی به سمت نظام راهبری شرکتی و ترویج حاکمیت شرکتی و ایجاد انگیزه های موثر و مطلوب را برای رهبری، اداره و کنترل کسب و کار گروه فراهم آورند.

همچنین به منظور انجام صحیح فرایندهای سازمان، تلاش گردیده تا فرایندها طی یک برنامه مدوّن شده و مورد پایش و بهبود قرار گیرند. پیش نیاز انجام بهبودهای مذکور شناخت فرآیندها در وضعیت موجود است. به عبارت دیگر جهت بهبود سازمان نیاز است تا وضعیت موجود آن به درستی درک شده و سپس طی مراحلی نسبت به بهبود آن اقدام لازم به عمل آید. یکی از پیش نیازهای اساسی جهت عارضه یابی در سازمان، شناسایی وضعیت موجود و انطباق آن با وضعیت مطلوب است که در مرحله مدل­ سازی و معماری فرایندهای گروه، مورد عنایت قرار گرفته است.

در مرحله پایانی این پروژه نرم افزارهای تخصصی حوزه ساختمان با رویکرد مدیریت پروژه­ های ساختمانی بررسی شد و مناسب­ ترین نرم افزارهای حوزه مدیریت و کنترل پروژه معرفی شد.

در ادامه این مطلب میتوانید با یک تجربه عملیاتی و معتبرترین و کامل ترین نرم افزارهای حوزه مدیریت و کنترل پروژه های ساختمانی آشنا شوید.

اخیرا مطلبی را با عنوان «اینرسی نهادی در بخش دولتی» به قلم علی حسین صمدی؛ استاد اقتصاد دانشگاه شیراز مطالعه کردم که حاوی نکات مدیریتی و ارزنده سازمانی بود. برداشت مختصری از نوشتار ایشان درج شده است.

مساله چیست؟

سالها است که مسایل و مشکلات اقتصادی و غیر اقتصادی توسط کارشناسان مختلف و حتی روسای محترم جمهور و وزرا و... بیان شده و راه حلی نیز برای آن ها ارایه می شود؛ اما هیچ اتفاقی نمی افتد؟ این جمله را از زبان مسؤولان طراز اول کشور زیاد شنیده ایم که "باید فلان کار انجام گیرد". چرا فلان کار مد نظر رییس جمهور وقت انجام نمی گیرد؟ پاسخ را در مفهومی به نام اینرسی نهادی(Institutional Inertia) می توان جستجو کرد.

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری،

فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید. تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

روزانه مدیران سازمان درگیر تصمیمات ریز و درشت متعددی هستند. نوع تصمیمات میتواند بر کارمندان، مشتریان و حتی گاهاً بر روی کل جامعه اثر مثبت و یا منفی به همراه دارد. رهبران امروز و آینده به شرطی در کار خود موفق می‌شوند که بتوانند به ترکیبی از سه عنصر بهره هوشی (IQ)، هوش هیجانی (EQ) و ضریب شرافت (DQ) دست یابند و تعادلی بین این سه عنصر ایجاد نمایند. منظور از بهره هوشی تنها بهره‌مندی از ضریب هوشی نیست بلکه توانایی مدیر در ارائه‌ی ایده‌های کاربردی برای موفقیت سازمان در زمان مناسب است. همچنین. هوش هیجانی به معنای دست‌یابی به آگاهی از احساسات خود و فهم و درک احساسات دیگران است. کرارا شنیده ایم که «همدلی از همزبانی خوشتر است». رهبران موفق سازمان‌ها از این قابلیت خود نباید برای دست‌کاری ذهن افراد در جهت منافع خود استفاده کنند بلکه باید در نتیجه آگاهی از عواطف و احساسات کارمندان، هم‌دلی کرده و رفتار مشفقانه نسبت به آن‌ها داشته باشند. گاهی اوقات هوش هیجانی می‌تواند جنبه منفی نیز داشته باشد، بایستی مراقب آثار سوء این جنبه ها نیز بود. همچنین در نظر داشته باشیم که «شرف » افراد در «کلامی» است که ادا می کنند و گفتاری است که بیان می کنند. این عنصر همان «ضریب شرافت» است که به آن پرداخته شده است. ضریب شرافت (Decency Quotient) که به اختصار با (DQ) معرفی می‌شود. رفتار شرافت‌مندانه یک رهبر سازمانی در تعاملات روزانه او با دیگران مشهود است؛ به این صورت که در محل کار به همراه تمرکز بر درست انجام شدن کارها، خواسته‌های خوب و مثبتی برای همه دارد. از همه مهم‌تر یک مدیر موفق و برخوردار از ضریب شرافت بالا در جهت اطمینان یافتن از این‌که همه کارمندان احساس ارزشمندی و احترام دارند به طور مشخص و موثری تلاش می‌کند. ضریب شرافت به کارمندان کمک می‌کند که قلب و ذهن خود را بر کاری که انجام می‌دهند متمرکز کنند و موجب بهبود کیفیت و توسعه کسب و کار می شود.

از سوی دیگر ما وارد دوره ای می‌شویم که احتمال بی اعتمادی در بین کارکنان ممکن است افزایش یابد. فناوری، نوآوری و اتوماسیون ماهیت کار را تغییر می‌دهد. به جای اینکه اجازه دهیم آنها ما را شکست دهند، می‌توانیم از شرافت رهبری برای یافتن راه‌هایی در راستای حرکت رو به جلو و عبور از بحران های کسب و کاری استفاده کنیم. زمانی که رهبرانی که تحت هدایت شرافت هستند نوآوری می‌کنند ، آنها فقط به آنچه ایجاد می‌شود توجه نمی‌کنند؛ آنها آنچه را نابود می‌کنند نیز تحلیل و تلاش می کنند در جهت رفع تعارضات نیز نوآوری هایی را نیز داشته باشند تا کارکنان کمترین زیان را متحمل شوند.

قاسم يزدان‌پناه

در دنياي فناوري، متخصصان به فناوري‌هايي كه روش‌هاي سنتي را تغيير مي‌دهند و روش‌هاي نوين ارائه مي‌كنند «فناوري‌هاي برهم زننده یا برافکن» مي‌گويند. اينترنت به‌نوعی «فناوري بر‌هم‌زننده» است.

در ماه اكتبر ۲۰۲۱، مارك زاكربرگ نام فيس‌بوك را به «متا» تغيير داد. او دنياي آينده اينترنت را «متاورس» ناميد. اينترنت مجسم شده‌اي كه مي‌توان در آن قدم زد، خريد كرد، آموزش ديد و در جلسات شركت کرد.

كلمه «متاورس» را اولین بار «نيل استيونسون» مطرح كرد. در سال ۱۹۹۲، او رماني نوشت به نام «سنوكراش»، داستان يك هكر جوان به نام هيرو (Hero) كه براي مقابله با دشمنان به يك دنياي برتر مي‌رود. اين دنياي برتر را «متاورس» (Metaverse) ناميد. در دنياي متاورسي شخصيت‌هاي رمان با زدن عينك‌هاي مخصوص به آن ورود و به تجارت يا سفر يا هر تجربه ديگري مي‌پرداختند.

در باب موفقیت های حوزه مدیریت مطالب زیادی منتشر می شود، لاکن تعیین و ثبت برخی از علت ها و علل ناکامی ها نیز بسیار پر سود است. آقای رابرت دانهام مدير پيشين سيستم هاي كامپيوتري  موتورولا  و بنيان گزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي با توجه تجارب خود و مشاهده‌ی رفتار سایر مدیران ارشد اجرایی ، ۱۳ اشتباه فاحش را شناسایی کرده است  که معتقد است این اشتباهات مخصوص مدیران صنایع و شرکت‌های خاص نیست بلکه در تمام صنایع وجود دارد. به لحاظ اهمیت موضوع موارد شمرده شده در زیر درج شده است.

تغییر همواره به سختی توسط حافظان سنت گذشته پذیرفته می­شود. اقتصاد دانش بنیان  در مقابل اقتصاد صنعتی و اقتصاد بازار، در یک فرآیند طولانی امکان پذیر است. در دهه گذشته بسیاری از فعالان این حوزه در کشور، فعالیت­های بسیار متنوعی را در خصوص شناخت اقتصاد دانش بنیان و تغییرات جهانی مرتبط با آن و همچنین اشاعه آن انجام داده اند.

یکی از بنیان­ های اقتصاد دانش بنیان، بنگاه ­هایی هستند که بخش عمده ­ای از فناوری و نوآوری را تولید و عرضه می­کنند. امروزه سهم دانشگاه ­ها و مخترعین فردی از کل اختراعات در حدود کمتر از 10 درصد است و در طرف دیگر بنگاه­ های بخش خصوصی در حدود 90 درصد از فناوری را تولید و عرضه می­ کنند. به همین دلیل است که توصیه می­شود بخش خصوصی برای استفاده از مواهب قانونی و حمایت­ های دولت می­بایستی از موضوعات قانونی و نحوه ورود به چرخه زیست بوم دانش بنیان آگاهی داشته باشد. البته این تغییر دیدگاه به سادگی میسر نمی­شود و نیازمند اقناع و مشروعیت بخشی برای دیدگاه جدید است. خوشبختانه در سال­های گذشته با تاسیس معاونت فناوری ریاست جمهوری مرجع رسیدگی به فعالیت­ های دانش بنیان ایجاد شده است و قوانین موضوعه نیز به فراخور در دولت­ های گذشته اقدام شده است.

در حال حاضر برخی حمایت­ ها از شرکت­ ها و موسسات دانش بنیان بشرح زیر است:

1. تامین مالی(مثل اعطای تسهیلات، کمک های مالی و مواردی از این دست)
2. معافیت­ های مالی(مانند معافیت­های مالیاتی، عوارض، تعرفه­ ها، گمرگی و غیره)
3. خرید و تسهیل تقاضا(مانند خریدهای دولتی، لیزینگ محصولات و غیره)
4. کاهش ریسک(مانند سرمایه گذاری خطر پذیر؛ بیمه­ های مختلف، بیمه­ های مسئولیت و غیره)
5. استفاده از امکانات دولتی(مانند استفاده از آزمایشگاه ­ها، کارگاه­ های دانشگاه­ ها و غیره)
6. مشوق­ های فعالیت(مانند حمایت­ از حضور در نمایشگاه های تخصصی و امثالهم)

بخشی از این حمایت­ ها مالی است که با حمایت صندوق نوآوری و شکوفایی انجام می­شود و بخشی دیگر از حمایت­ ها، مانند معافیت­ های مالیاتی و گمرکی، باید توسط سایر دستگاه­ های مرتبط ارائه شود.

پیرو درخواست شرکت­ ها و بنگاه ­های کسب و کار؛ چندی پیش در همین وبگاه الزامات و آمادگی های اولیه برای ورود به چرخه دانشی شدن را مطرح کردیم، اینک نیر به بهانه شعار سال که موضوع فعالیت­ ها و کسب و کارهای دانش بنیان می­باشد، این موارد باز نشر شده است، امید داریم مورد استفاده علاقه ­مندان واقع شود.

1-ادعا نامه خود را در خصوص محصول با تاکید بر بخش دانشی مستندسازی کنید.

2-اقداماتی را که در بخش تحقیق و پژوهش انجام داده اید، فهرست کنید.(هزینه های بخش R&D و دستاوردها)

3-ویژگی ها و امتیازات محصول شما در قیاس با سایر محصولات مشابه چیست.(به لحاظ گارانتی و پشتیبانی خدمات)

4-کارآفرینی و ایجاد اشتغالی که با ورود محصول شما به بازار فراهم می آید، کدامند.

5-چنانچه محصول تولید شده و بازارسازی محصول صورت گرفته، میزان فروش در سال اعلام شود(با ذکر گزارش مالیاتی).

6-در فرآیند توسعه محصول چه ارزش افزوده ای ایجاد شده است.(وزن، فرم، شکل و فناوری)

7-محصول ارزآوری دارد و یا مانع خروج ارز از کشور شده است. بیان شود.

در همین رابطه مشاوره و کسب اطلاعات بیشتر را در تماس با مهندس رضائیان 09123935377 جویا شوید.

مطلب مرتبط: سر نخ های مفید برای فرآیند دانش بنیان

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری،

فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

سال نو و ورود به قرن جدید آغاز شده است. انشاالله برای همه کسب و کارها سالی خوب و پر برکت باشد. مطلب زیبایی به دستم رسید که مناسب دانستم تا برای شروع کار تقدیم همه مدیران و کارشناسان حوزه کسب و کار نمایم. برای کسانی که سر و کارشان با علم مدیریت و شاخه‌های مختلف آن باشد، گردآوری هفت سینی از کلیدی‌ترین واژگان مدیریت و کسب و کار خالی از لطف نیست. در ادامه این هفت کلید واژه بیان خواهند شد:  

1⃣- سین یکم، سرمایه‌ی انسانی-بدون شک مهم‌ترین عنصر هر سازمانی، سرمایه‌ی انسانی آن سازمان است. تمامی آموزه‌های علم مدیریت در بستر سرمایه‌ی انسانی معنا پیدا می‌کنند. نمی‌توان سازمانی را متصور شد که بدون برنامه‌ریزی جامع در خصوص منابع انسانی و فرآیندهای مرتبط با آن به موفقیت بلندمدتی دست پیدا کند.

2⃣- سین دوم، سامانه‌های اطلاعاتی -کسب و کارِ امروز، نیاز به اطلاعات لحظه‌ای از وضعیت موجود سازمان، مشتریان، محیط و رقبا دارد. در واقع سامانه‌های اطلاعاتی یک‌پارچه، زیرساخت کسب و کارهای امروزی را می‌سازند. برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی بدون دسترسی به این اطلاعات امری محال خواهد بود.

3⃣- سین سوم، ساختار سازمانی، سازماندهی و برنامه‌ریزی-طراحی ساختار سازمانی و برنامه‌ریزی و سازماندهی برای دستیابی به اهداف کلان، در زمره‌ی وظایف کلاسیک مدیریت است. البته این کلاسیک بودن هرگز به معنای کم اهمیت بودن این وظایف نیست.

4⃣- سین چهارم، سیاست و رفتار سیاسی- محیط‌های چندفرهنگی و چندملیتی در کشوری با اقوام مختلف، نیازمند درک رفتار سیاسی و عمل به قواعد آن از سوی تک تکِ اعضای سازمان است. از راس هرم سازمانی تا پایین‌ترین سطح آن، هرچه میزان درک رفتار سیاسی در کارکنان بالاتر رود، حرکت سازمان به سوی رفتارهای بُرد - بُرد نیز تسهیل خواهد شد. به هر صورت، بروز رفتارهای سیاسی در سازمان اجتناب‌ناپذیر است، پس مدیریت آن نیز امری ضروری است.

5⃣- سین پنجم، سنجش، اندازه‌گیری و ارزیابی - هر آن چیزی را که نشود اندازه‌گیری کرد، نمی‌توان مدیریت کرد (جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک). پس سنجش و ارزیابی عملکرد سازمان و کارکنان، پیش نیازِ بسیاری از فرآیندهای مدیرتی در کسب و کارهای امروزی است.

6⃣- سین ششم، سیستم‌ها و استانداردهای مدیریتی - استانداردهای مدیریت کیفیت، ایمنی و بهداشت، محیط زیست، مدل‌های تعالی سازمانی، مدل‌های بلوغ سازمانی و ... همگی بیان کننده‌ی قواعد جدیدی در زمینه‌ی مدیریت سازمان‌ها از منظرهای مختلف هستند. امروزه به خصوص اگر به دنبال گسترش کسب و کارتان در سطوح بین‌المللی و جهانی هستید، رعایت بسیاری از این استانداردها اجباری شده است و تاثیر مستقیمی بر کیفیت و تعیین قیمت محصول یا خدمت نهایی شما خواهند داشت.

7⃣- سین هفتم، سهم بازار - در نهایت تمام تلاش‌ها می‌بایست ابتدا به سوی حفظ سهم بازار موجود و سپس افزایش آن معطوف شود. در واقع تمامی سین‌های قبلی، باید در خدمت سین هفتم باشند.

بدیهی است که سین‌های دیگری نیز هستند که می‌توانند در این فهرست قرار گیرند، اما از نظر نگارنده، این موارد از مهم‌ترین واژگان و مفاهیم مدیریت و کسب و کارِ امروز هستند که می‌بایست مورد توجه ویژه واقع شوند. اگر بخواهیم از دیدگاه سیستم داینامیکی به قضیه نگاه کنیم، شاید بسیاری از نقاط اهرمی در سازمان‌ها در همین موارد نهفته باشند که بررسی این نقاط تامل و دقت خاصی را می‌طلبد.

❇️به امید آن که در سال جدید، با رویکردی جدید و با بهره گرفتن از تجربیات گذشته، سازمان‌های کشورمان بتوانند به تمامی اهداف از پیش تعیین شده برسند و محیطی پویا و یادگیرنده را برای تمامی کارکنان خلق کنند

  محسن رنانی

یکی از علل مدیریتی شکست فرایند توسعه در ایران، برنامه‌های پنج‌ساله توسعه بوده است. «برنامه‌ریزی جامع و مرکز محور» در قرن بیستم کشورهای زیادی، از جمله ایران را، به باتلاق «توسعه‌ی نامتوازن» فرود برد. برنامه‌های پنج‌ساله توسعه ایران نه تنها متکی به نظریه مستحکمی در مورد توسعه ایران نبودند بلکه حتی از نظر ساختاری هم انسجام نداشتند. آنها بیشتر «حدیث آرزومندی» مقامات ارشد کشور بودند که بدون توجه به آماده بودن یا نبودن بستر‌ها و  زمینه‌های اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی جامعه ایران توسط دولت‌ها تدوین می‌شدند. این حدیث آرزومندی بویژه در برنامه عمرانی پنجم شاه و سند چشم‌انداز بیست‌ ساله جمهوری اسلامی، که مبنای برنامه‌های اخیر توسعه بوده است، خیلی خوب نمایان شده است. متاسفانه در طی هفت دهه برنامه‌ریزی، کم‌کم برنامه‌ریزی به یک پرستیژ برای مقامات و دولت‌ها تبدیل شد و نهادها و سازوکار‌های زیادی حول آن شکل گرفت. در‌پی‌آن نیز برنامه‌ریزی به شکل یک عادت و سنت دولتی درآمد، مثل آیین نوروزی، که گویی اگر در هر دولتی اجرا نشود هویت آن دولت زیر سوال می‌رود (سخنرانی سال ۱۳۹۴ مرا با عنوان «برنامه‌ریزی به مثابه آیین نوروزی» این‌جا ببینید).

فرصتی دست داد تا در سمینار تخصصی کنفرانس بزرگ علمی و تخصصی مدیریت فرایند شرکت کنم. این رویداد به همت مدرسه فرایند و کانون مدیریت فرایند ایران و شرکت توسعه راهکار جهان مدیر در محل سالن نور دانشگاه الزهرا تهران در مورخ 29 دی برگزار شد.

جمع کثیری از کارشناسان و مدیران جوان از نقاط مختلف کشور در این گردهمایی حضور به هم رسانده بودند که این نشان از اهمیت موضوع  فرایند و ضرورت آن را در شرکت ها و سازمان های ایرانی مورد توجه قرار می دهد.

بی شک یکی از مولفه های مطرح در طراحی سازمان موضوع فرایند می باشد، فرایند در طراحی روش های کاری و در موضوع اتوماسیون و ماشینی کردن فعالیت ها نقش دارد، فرایند در موضوع شغل و نظام نامه­ های شغلی، در موضوع چگونگی دستیابی و اجرای استراتژی های سازمانی، در موضوع طراحی ساختار و تدوین وظایف سازمان ها را به چالش دعوت می کند و خلاصه اینکه فرایند، برای سازمان های امروزی نقش قدرت و توانمندی را دارد.

در ادامه به خلاصه مهمترین کلید واژه ها و فرازهای سخنرانان در این کنفرانس اشاره شده است.

1. دستاوردهای مدیریت فرایند و چالش های انتخاب ابزار(مهندس رمضانی)

رویکرد مدیریت فرایند به جای رویکرد مدیریت افراد در سازمان

رویکرد مدیریت فرایند یکی از راهکارهای مبارزه با فساد اداری

صرفا بکارگیری سیستم های مکانیزه معنی آن بهبود فرایند نیست

عوامل تغییر فرایند(جابجایی مدیران، قوانین، محیطی مثل کرونا و غیره)

طولانی شدن مسیر پیاده سازی یکی از دلایل شکست پروژه است

مدلسازی درست و استفاده از ابزار دوره پیاده سازی را کوتاه می کند

2. نقش مدیریت فرایند در تحقق استراتژی های سازمان(دکتر توکلی)

عدم توانایی و ایجاد تعادل در بین منابع بزرگترین چالش مدیران است(برزخ عدم تعادل)

مدیران بایستی در محیط کار آرامش داشته باشند و این آرامش را به محیط خانه و خانواده نیز انتقال دهند

مدیران بایستی به جای بازیگری بتوانند باشگاه داری(شرکت داری) کنند

واگذاری درست داشته باشیم، کار را به افراد صاحب صلاحیت بدهیم(انتخاب درست کارکنان)

در نظر داشته باشیم آموزش همیشه کارساز نیست، بلکه باید روی انتخاب درست افراد کار کرد

داشتن زمین مساعد از الزامات کار است.

استراتژی ها برای پیاده سازی نیاز به زمین مناسب و متدلوژی مناسب هستند

چرخه RADAR در مباحث تعالی سازمانی میتواند به پیاده سازی عقلانیت در سازمان کمک کند

رمز موفقیت: افکار برجسته، آدم های برجسته و اقدامات برجسته

3. درس آموخته های مدیریت فرایند در پژوهشکده صنعت نفت(دکتر صوفی فرد)

تقویت نگاه فرایندی در سازمان از الزامات کلیدی است

تفکیک فعالیت هایی که بایستی در داخل سازمان انجام شود(In-House) و فعالیت هایی که میتوان برونسپاری کرد(Out-source)

انتخاب رویکرد مناسب در استقرار نظام مدیریت فرایند(زیر ساخت فنی و نرم افزار مناسب)

شناسایی شرکت ها و راهکارهای نرم افزاری

تهیه RFI  و اخذ پیشنهادات شرکت ها (RFP)

انتخاب نرم افزار مناسب

یکپارچه سازی سامانه های اطلاعاتی موجود با سامانه های BPMS

هماهنگی بین تیم های مدلسازی فرایند و پیاده سازی در واحد IT

هماهنگی و تیم سازی مناسب بین گروه سیستم و گروه IT

رویکرد پروژه به BPMS موفق تر است تا واگذاری آن به تیم های درون سازمانی(موجب تسریع در کار است)

4.  ریسک ها و چالش های استقرار نرم افزارهای BPMS  (مهندس سعادتمند) 

شناسایی دقیق نیازهای سازمان و انتخاب هوشمندانه محصول

حکمرانی و فرهنگ سازی در لایه سازمانی

Deep BPMS  برای پروژه های بزرگ و Core Biz ها  و Wide BPMS ها برای پروژه های کوچک و متوسط

تشکیل کمیته حکمرانی و فرهنگ سازی در شرکت

داشتن تیم تحلیل کسب و کار- تیم مهندسی و فنی- تیم عملیات

5. معرفی یک متدلوژی جدید در استقرار مدیریت فرایند(مهندس دلیری)

داشتن نقشه را برای پیاده سازی BPMS  الزامی است

گام اول: متقاعد سازی مدیران ارشد و آمادگی سازمان

گام دوم: معماری فرایند و مدلسازی

گام سوم: تعیین شاخص های اثربخشی فرایند(منابع مورد استفاده در فرایند)

گام چهارم: تحلیل و بهبود فرایندی

گام پنجم: اجرا

گام ششم: کنترل و پایش(Control & Monitoring)

6. حاکمیت فرایند در عصر تحول دیجیتال (دکتر بزرگی امیری)

در موضوعات فرایندی تاب آوری (Resiliency)  در بخش سازمان و کارکنان بسیار حائز اهمیت است و بایستی برای آن برنامه داشت

تحول دیجیتال موضوع جدیدی است که باز هم زیر بنای آن موضوع فرآیند است

تحول دیجیتال در سه حوزه کارکنان- فرایند و ابزارها اهمیت پیدا می کند.(People/Process/Tools)

حکمرانی یک واژه میان رشته ای است که بیشتر در ادبیات دولتی کارکرد دارد، اما در اینجا به مفهوم تقسیم قدرت در بین کلیه ذی نفعان مورد استفاده قرار می گیرد(تمام کسانی که در زنجیره ارزش نقش دارند و بایستی آنان را مشارکت دهیم)

شاخص های حاکمیت خوب: مشارکت شهروندان و یا ذی نفعان در سازمان- شفافیت و پاسخگویی-مسئولیت پذیری ذی نفعان- کارآیی و اثربخشی بهتر از منابع

شاخص های حکمرانی بایستی در سه سطح سازمان- افراد(کارکنان) و فرایندها دیده شود

در پروژه های فرایندی دو لایه بهبود مورد توجه است: لایه بهبود اولیه و لایه بهبود تخصصی و عمیق که در حوزه عملیات و اجرا و الزامات کار معنا دارد(بخش گران قیمت کار را تشکیل می دهد)

7.  مدیریت تغییرات در BPMS (مهندس عامری)  

مراقبت از تغییر در پروژه BPMS بسیار مهم است

همسان سازی مباحث سازمانی با تغییرات

متدلوژی سه مرحله ای مدیریت تغییر: آمادگی برای تغییر- معرفی کردن تغییر و اطمینان یافتن از پایداری تغییرات

8.  چند گام فراتر: فرایند کاوی(آقای رودی نیکس از شرکت Fluxicon از هلند) 

معرفی کتاب ProcessMiningBook.com  (این کتاب قابل دانلود است)

9.  چالش های استقرار BPMS در دانشگاه امیرکبیر(آقای مهندس حسینی) 

استفاده از افراد کلیدی در تبیین فرایندها بسیار مهم است

استفاده از طراح UI در طراحی فرم ها و سازگاری با تیپ عمومی فرم های شرکت یا سازمان

انتخاب اول با فرایندهایی باشد که اثربخشی بیشتری دارند

چالش ها معمولا در رابطه با تیم تحلیل و مدلساز فرایند با تیم پیاده سازی است. Mapping  بین تیم ها مهم است.

استفاده از BPMS هایی که قابلیت App Builder داشته باشند خیلی مهم است

گره زدن اهداف و استراتژی های سازمان به موضوعات فرایندی بسیار مهم است

سازمان ها بایستی از مشاورینی استفاده کنند که تا آخر کار پروژه را دنبال کنند و نقش Coaching را برای سازمان داشته باشند.

تشکیل تیم های تحلیل گر و IT  در داخل سازمان و وابستگی کمتر به مشاور

10. چند گام فراتر: ربات های نرم افزاری Robotic process automation (RPA) (سرکار خانم حمیدی)

تقلید از اعمال انسان در انجام یک فعالیت معنادار و بدون دخالت انسان یک RPA  گفته میشود

استفاده از ربات های نرم افزاری در طراحی فرایند برای انجام کارهای تکراری هر روزه بیشتر می شود.

خطای کمتر، عدم فراموشی، نبود خستگی، سرعت بیشتر، اطمینان بالاتر، کاهش نیروی انسانی، چابک سازی زیر ساخت، امنیت بالا از ویژگی های استفاده از ربات های نرم افزاری است

در سیستم سازی به کمک BPMS ها میتوان از ربات های نرم افزاری استفاده کرد

نکته حائز اهمیت اینکه ربات ها استثنائات را نمیتوانند مدیریت کنند

11. چرا سازمان ها فرایند محور نیستند؟ (دکتر خلجانی)

آیا با مشخص شدن افراد در فرایند میتوان اطمینان حاصل کرد که فرایند به درستی کار می کند؟

اصول حاکم و نوع نگاه سازمان و ارزش های حاکم بر آن بسیار مهم است(منطق و یا بافتار سازمان گفته می شود)

شفافیت، درستی، قوانین رسمی و غیر رسمی، نحوه پاسخگویی و رسیدگی به شکایات بافتار سازمان را تشکیل میدهند

آیا در هر بافتاری میتوان کار فرایندی کرد؟ در چه شرایطی میتوان کار فرایندی کرد؟ بنظر فرایند محوری در مواردی که کار تکراری وجود دارد معنا پیدا می کند!

نکات جدیدی که در نسخه 7 پی.ام.باک به آن پرداخته شده است عبارتند از: کنترل ها و توانمند سازها

نقش انگیزه ها و منافع فردی و سازمانی بسیار حائز اهمیت است(همراستا کردن منافع فرد و سازمان مهم است)

فرایندهای پیچیده یا خلاقیت محور؛ فرایندهایی که عدم قطعیت در آن ها بسیار بالا است و بیشتر متکی به خلاقیت فردی است. مثل فرایندهای طراحی که افراد را نمیتوان در قید و بند قرار داد. مثال فرایند نجات جان یک انسان از زیر آوار، این قبیل موارد کاملا به ابتکار افراد بستگی دارد.

12. افق گشایی از تحلیل کسب و کار برای فرایندهای سازمان های ایرانی (مهندس کُردی)

ایجاد رابطه بین نیاز(Need) و نیازمندی(Requirment) و کار فرایندی

اعمال نگاه پاتولوژیک(بیماری شناسی) به سازمان اهمیت دارد

تحلیل گر نقش یک طبیب را برای درمان و مداوای سازمان دارد

داشتن یکسری چک لیست از موانع و دلایل بروز آن بسیار کمک می­کند در حل مسائل سازمانی

مهمترین ویژگی یک تحلیل­گر اینکه خوب ببیند، تشخیص درست از مشکلات سازمان داشته باشد و در صدد حل مسئله برآید

در مسیر زندگی، گاه آدم ­هایی بر سر راهت قرار می­گیرند که نقش راهنما و الگو را پیدا می­کنند. در سال­های جوانی و در بدو ورود به سازمان رسانه، در مسیر پر فراز و فرود توفیق داشتم با هرمز باقی آشنا شوم. بزرگمرد با شخصیت که از معاشرت با ایشان و همکاری در چند پروژه کارشناسی بسیار فرا گرفتم و تشویق شدم.

به عنوان کارشناس جوانی که در سال 71 جذب سازمان رسانه شدم با نوشته­ های ایشان آشنا و انگیزه نگارش در حوزه مباحث سازمانی و مدیریتی را یافتم. جسارت حضور در جلسات کارشناسی پر چالش و اینکه چطور مسئله یابی و شناخت کرده و در پی حل مسئله و ارائه راهکار برآیم. از نگرش­ های وی یافتم که کارشناس در ابتدای امر باید استقلال نظر داشته باشد و در ارائه نظر جانبداری نکرده و آنچه صلاح و صحیح است را ادا دارد. همواره بر این عقیده بود که «دوست دارد به عنوان یک کارشناس بازنشسته شود و نه بیشتر». اصطلاح کارشناس مستقل را هرگز فراموش نخواهم کرد. و دیگر اینکه هرمز باقی از پیشکسوتان بازگشایی واحد برنامه­ ریزی سازمان صدا و سیما پس از انقلاب بودند. بازگشایی واحد برنامه ­ریزی به ایجاد و بازنگری و دوباره سازی شاخص ­ها و استانداردها و نرخ ­ها و الگوها، منجر شد.

نوعی پیوند کارشناسی از پیش و پس از انقلاب که نتیجه حضور کارشناسان بود(بیژن حمزه لو، شادروان فریدون آزما، احمد حسام، علی اکبر حیدری، شادروان بهرام جباری، فریدون نیرومند، حسین احمدیان، رحیم تیموریا، ناصر وفا، کامران نادری، محسن شرفی، مهرداد غروی، محسن وهابی، اصغر امیر شاهی، امیر حسین غضنفری، مهدی دادگو، محسن شاکرین، محمد رضا گنج بخش، مهدی مفیدی، حسین مختاری، سیف الله شه نیا، علیرضا بوذرجمهری، علیرضا کریم زاده، صدیقه وحیدی و هرمز باقی.

و بعدها با پیوستن تنی چند از همکاران امور اداری سازمان؛ بیژن حیدر عربی، بیژن طاهری و محمد تکمیل نژاد و غلامرضا آذرنوش و در نهایت با ورود کارشناسان جوان از سال 66 به بعد، نرگس مینا، مهناز مظفری، سیمین ریاضی، مهران مجدی، مژگان یحیی پور، ناهید پاپیان، مریم موسویانی، مرضیه نظری تاج آبادی، سعیده اسکویی در کنار کارشناسان بعد از انقلاب مانند فخرالدین انوار(از اولین مدیران امور برنامه­ریزی)، محمود خوشنویس، محسن مهاجرانی، مسعود صادقی موجب شد تا حافظه و عملکرد کارشناسی منتقل و جاری شود.

این روند تا بروز و ظهور رایانه­ های شخصی و فناوری اطلاعات در اوایل دهه 70 خورشیدی ادامه یافت تا نسل دیگری از کارشناسان در کنار پیشکسوتان روند سازماندهی و مکانیزاسیون را سرعت دهند. گفتنی است بدین انگیزه ایجاد سامانه ­های اصلی(آرشیو مرکزی، برنامه­ ریزی تولید و پخش، رادیو و تلویزیون تهران و مراکز) و سامانه ­های معین، به پایه­ های اطلاعاتی نیاز داشت که در این سال­ها به همت کارشناسان احمد ارژمند(مدیر امور برنامه ­ریزی سازمان) مصطفی عزیزی، خسرو پرتو پارسا، سعید رضائیان، امیر غائبی، معصومه عناصری، افشین احمد زاده، محمد یادگاری، حسین زاکانی و دیگران در آن سال­ ها پایه گذاری شد تا نظام دهی حتی الامکان بر پایه داده ­های واقعی امکانپذیر شود. این مسیر تا به امروز ادامه داشته است.

در ادامه مقاله­ ای را با عنوان(واحد خود را سازماندهی کنیم!) به قلم هرمز باقی که مورخ بهمن92 از سوی موسسه تدبیر حرفه منتشر شده است را بخوانید.

هرمز باقی در نیمه آذر ماه سال 1400 بدرود حیات گفت. روحش شاد و یادش گرامی.

برای کسب اطلاعات بیشتر و تماس با نگارنده این نوشتار 09123935377 تماس بگیرید

دکتر احمد روستا ملقب به پدر بازاریابی نوین در ایران در سال 1327 و در شهر يزد ديده به جهان گشود. ايشان مدرک دکترای مدیریت خود را از دانشگاه برادفورد انگلستان در سال 1979 میلادی اخذ نمود و عضو رسمی هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی – دانشکده مدیریت و حسابداری بود. دکتر روستا دارای 34 سال سابقه تدریس، تحقیق و مشاوره در امور مدیریت، بازاریابی، صادرات ، تبلیغات و مدیریت استراتژیک و دارای مقالات و کتاب های تالیفی متعددی است. دکتر روستا در تاریخ بیستم آذر ماه سال 1400 پس از سال ها مبارزه با بیماری بدرود حیات گفت. روحش شاد.

آدرس وبسایت: www.Drroosta.ir

تعدادی از آثار دکتر احمد روستا می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. مدیریت بازاریابی (به همراه دکتر داور ونوس و دکتر عبدالحمید ابراهیمی)
2. تحقیقات بازاریابی(نگرشی کاربردی)(به همراه دکتر داور ونوس و دکتر عبدالحمید ابراهیمی)
3. رفتار مصرف کننده
4. مدیریت صادرات و بازاریابی بین‌المللی
5. تکنیکها و تاکتیکهای تبلیغات
6. مدیریت و مهارتهای فروش
7. با بزرگان بازاریابی دنیا
8. نخبگان بازاریابی
9. از رویا تا واقعیت
10. مهندسی ذهن و ان ال پی
11. برنامه ریزی رسانه‌های تبلیغاتی
12. تبلیغات تریزی
13. گنجینه فروش
14. الگوی مدیریت یزدی ها
15. کیمیای فروش با جاذبه‌های مالی وعاطفی
16. مدیریت استراتژیک تبلیغات
17. راهگشای فروش
18. کسب کار سبز
19. بازاریابی عصبی

سرخ‌پوستان آمريکا یک ضرب‌المثل قدیمی دارند با اين مضمون که: "وقتی ديديد اسب‌تان مرده، پياده شويد." شاید گمان کنید که اين ضرب‌المثل بيان بدیهيات است. با اين وجود، کافيست کمی به شرکت‌ها و سازمان‌های اطراف خود نگاه کنیم.

متاسفانه اسب بسياری از شرکت‌ها و سازمان‌های ايرانی مرده است! بیشتر شرکت‌های دولتی، نیمه‌دولتی و خصوصی، به ارائه محصولات و خدماتی مشغولند که دوره آنها گذشته و مشتريان از آنها استقبال نمی‌کنند. بی‌شک شما هم تایید می‌‌کنيد که این شرکت‌ها و سازمان‌ها باید پيش‌تر از این برای توسعه محصولات و خدمات بهتر و جايگزین، نوآوری پيشه می‌کردند.

اگر اين کار را کرده بودند، الان می‌توانستند از اسب مرده پیاده و به سرعت اسبی چالاک، جوان و تازه‌نفس را سوار ‌شوند.

هنوز هم فرصت نوآوری برای برخی از این شرکت‌ها کاملا از دست نرفته است. اما در کمال شگفتی بيشتر آنها به ‌جای پياده شدن از اسب مرده، کارهای عجيب ديگری می‌کنند. مثلاً:

🔸تازیانه محکم‌تری برای کوبیدن بر گرده اسب می‌خرند!

🔸 اسب‌سواران را عوض می‌کنند!

🔸کميته‌ای برای بررسی اسب منصوب می‌کنند!

🔸ماموريتی به ديگر کشورها می‌روند تا ببینند دیگران چگونه اسب مرده سوار می‌شوند!

🔸استانداردها را پایین می‌آورند تا اسب مرده را هم شامل شوند!

🔸اسب مرده را در طبقه جدیدی به نام "زنده بی‌تحرک" دسته‌بندی می‌کنند!

🔸پيمانکار برون‌ سازمانی می‌گيرند تا اسب مرده را سوار شود!

🔸چند اسب مرده را هم‌زمان به کار می‌گيرند تا سرعت زیاد شود!

🔸بودجه و آموزش بيشتری برای بهبود عملکرد اسب مرده اختصاص می‌دهند!

🔸اعلام می‌کنند که چون اسب مرده غذا نمی‌خورد، هزينه‌ها کاهش و سود افزايش می‌يابد!

🔸اهداف عملکردی کل اسب‌های ديگر را کاهش می‌دهند!

Beat a dead horse یک اصطلاح است. اصطلاح «شلاق زدن اسب مرده» یا «سوارشدن اسب مرده» دو کاربرد دارد؛ اولی به معنای گفتگوی بی‌مورد در موضوعیست که قبلا بحث شده و دوم بمعنای اتلاف زمان و تلاش در انجام کاریست که غیر‌ممکن و یا بی حاصل است.

قبل از شروع این مبحث لازم میدانم که از همه عزیزانی که نسبت به موضوع حاکمیت شرکتی و ضرورت آن نگارنده را مورد عنایت قرار دادند، کمال تشکر را داشته باشم. به ویژه جناب دکتر محسن فردرو که مطلب را در وبگاه محترم «فکر ورزی» بارگذاری و زمینه بهره برداری بیشتر کاربران را فراهم آوردند.

در بخش قبل به روند رسیدگی و استقرار حاکمیت شرکتی و موقعیت ذینفعان پرداخته شد.

در نگاهی جامع ­تر ذی­نفعان در چهار دسته طبقه ­بندی شده­ اند:

1-ذی­نفعان سازمانی شامل سهامداران، کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان، شرکا و ...

2-ذی­نفعان اجتماعی شامل گروه­ های فشار، فعالان محیط زیست، موسسات خیریه و ...

3-ذی­نفعان قانونی شامل دولت، بورس اوراق بهادار، بنگاه­های تجاری و ....

4-رسانه­ ها(اعم از رسانه­های تصویری و شنیداری و فضای مجازی و ...

در ادامه به ضرورت های حاکمیت شرکتی پرداخته شده است.

■بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب می‌شود) تحقیقات سنگین انجام می داد و  سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکت‌های پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.

□بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟

نگاهی تاریخی به جامعه صنعتی در ایران و بویژه کوچک و متوسط؛ گویای وجود حاکمیت سنتی و در اکثر مواقع حاکمیت خانواده  و اعضای آن هستیم. تاثیر اتفاقات و رخدادها بر کسب و کارها و روابط فردی غیر قابل پیش­بینی و در مواردی موجب خُسران و نابودی ثروت جامعه و بالعکس موجب موفقیت­ها، رشد و توسعه کسب و کارها گردیده است.

حاکميت شرکتي در حقيقت فرآيندي است که سعي مي‌کند رابطه مناسب، متعادل و شفافي را ميان عناصر بنگاه و افراد حقيقي ذي‌نفع در آن بنگاه را ايجاد کند تا به اين ترتيب شرکت بتواند مسير حرکت به سوي اهداف تعيين شده را بهتر پیموده و از حقوق سهامداران و ذی­نفعان حمايت کند.

در ساختار حاکميت شرکتي هيئت مديره به عنوان مهمترين رکن بنگاه در اداره آن و مهمترين عنصر در ساختار شرکت تلقي مي‌شود، مسئوليت هيئت‌مديره شامل تعيين اهداف راهبردي شرکت، هدايت و رهبري شرکت در جهت تحقق اهداف مورد نظر، نظارت بر مديريت اجرايي شرکت و ارائه گزارش به سهامداران و ساير ذي‌نفعان در چارچوب مقررات است. حاکميت شرکتي بطور ضمنی در قانون تجارت کشور اشاره شده و در عین حال دارای ابهامات زیادی است. دستورالعمل سازمان بورس و اوراق بها­دار در ایران بسیاری از ابهامات را در این زمینه مرتفع کرده است. روند رسیدگی و استقرار حاکمیت شرکتی به قرار زیر توصیه شده است:

• شکل ­گیری هیئت ­مدیره(اعضای اصلی و اعضای غیر موظف)
• تدوین اساسنامه و خط مشی شرکتی
• تبیین چشم ­انداز و اهداف کسب و کار
• برنامه ­ریزی سازمانی حصول به اهداف و وظایف
• ایجاد آمادگی­ های لازم ساختاری و فرآیندی
• بهبود نظامات داخلي مديريت شرکت
• برنامه ­ریزی آموزشی و تبیین اصول شغلي و حرفه‌اي

پژوهشی که توسط نگارنده بر روی تعدادی از شرکت­های فامیلی در ایران صورت گرفته است، گویای این واقعیت است که عدم تفکیک پذیری مالکیت از مدیریت شاید یکی از آفت­ های نظام مدیریت سنتی  در این قبیل کسب و کارها می­باشد.

پژوهشی که توسط نگارنده بر روی تعدادی از شرکت­های فامیلی در ایران صورت گرفته است، گویای این واقعیت است که عدم تفکیک پذیری مالکیت از مدیریت شاید یکی از آفت­ های نظام مدیریت سنتی  در این قبیل کسب و کارها می­باشد.

طراحی و معماری سه لایه از نظام شرکتی برابر قوانین موضوعه تجارت در ایران ضروری است. مستندسازی در این رابطه انجام پذیرفته که بتدریج در این وبگاه جهت بهره برداری علاقمندان قرار داده خواهد شد.

مشاوره و کسب اطلاعات بیشتر: مهندس سعید رضائیان(09123935377)

امروز 24 شهریور ماه از سوی رئیس جمهور اصول دوازده گانه حاکم بر نقشه ملی پیشگیری و مقابله با فساد اداری و اقتصادی در دولت سیزدهم به اعضای دولت و دستگاه‌های اداری و اجرایی کشور ابلاغ کرد. بررسی اجمالی به سر فصل های مطرح شده مدل جامعی از طرح تحول اداری دولت، طرح توسعه فناوری اطلاعات کشور(معروف به تکفا) در دهه 70 و توجه به زیر ساخت های انسانی و فرهنگی آن را نوید میدهد. به لحاظ اهمیت این منشور و ملزومات قانونی آن می طلبد که مجلس شورای اسلامی این ملزومات را با قید فوریت مصوب و قوانین پشتیبان آن را ابلاغ کنند. دستگاه های اجرایی نیز می بایستی مراجع و گروه های کارشناسی هادی را با هدف نهادینه سازی و  پیشبرد این اهداف طراحی و منصوب کنند. جدیت و فوریت دولت در این مقطع زمانی را باید به فال نیک گرفت و گام های اجرایی آن را تا حصول به نتیجه رصد کرد.

اصول ۱۲ گانه حاکم بر نقشه ملی پیشگیری و مقابله با فساد اداری و اقتصادی به این شرح است:

۱- شفاف‌سازی: تولید و ارایه ی اطلاعات؛ صحیح، دقیق، به موقع و مرتبط به مراجع ذی صلاح و مردم به ویژه در حوزه ی فعالیت‌های اقتصادی و تامین اشراف دولت

۲- مدیریت تعارض منافع: تفکیک بخش عمومی و خصوصی، بستن درب‌های گردان و اتخاذ تدابیر موثر در پیشگیری از شکل گیری تعارض منافع اشخاص حقیقی و حقوقی (شرکتها و یا تعاونی‌های تاسیسی توسط دستگاه‌های اجرایی که ارایه بخشی از خدمات به آنها واگذار شده است)

۳- فرهنگ‌سازی و نظارت همگانی: نهادینه کردن فسادستیزی، رشد فرهنگ پاسخ گویی و مسئولیت‌پذیری، بهره گیری از ظرفیت رسانه‌ها در مبارزه با فساد و جلوگیری از عملیات روانی مخرب در جامعه و تقویت حساسیت عمومی با به مشارکت طلبیدن مردم و توسعه زیرساخت‌های حمایتی از افشا کنندگان فساد و فراهم کردن زمینه‌های نظارت همگانی

۴- متناسب سازی ساختار و تشکیلات دولت: جلوگیری از رشد نامتوازن اندازه‌ی دولت و کاهش پیچیدگی ساختارها و فرایندهای اداری، افزایش کار آمدی و اثر بخشی نظام اداری و تقویت نقش هدایتی، حمایتی و نظارتی دولت

۵- شایسته گزینی: استقرار نظام شایسته گزینی و انتصاب مدیران کار آمد، فسادستیز و انقلابی در لایه‌ها و سطوح مختلف نظام اداری و توانمند سازی نیروی انسانی و رفع کمبود نیروی انسانی صاحب صلاحیت در تصدی مناصب دولتی همراه با تقویت فرهنگ فسادستیزی در آنها

۶- سهولت فرایندها: بازنگری در نظام مجوزها و استعلام‌های دولتی با رویکرد حداقل‌سازی لزوم صدور مجوزها، شفاف سازی فرایندها، به روز رسانی صدور استعلام‌ها؛ تصدیق و اصالت سنجی اسناد از مراجع صدور و برقراری پیوند ارتباطی بین دستگاه‌های ذیربط

۷- دولت الکترونیک: بهره گیری از فناوری اطلاعات به ویژه تکمیل و استقرار دولت الکترونیک و به حداقل رساندن مواجهه حضوری خدمت دهنده و خدمت گیرنده و ایجاد پنجره‌ی واحد خدمات دولتی و شکل دهی دولت هوشمند با لحاظ کردن تعاملات آن با سایر بخش‌ها

۸- توسعه رویکرد زنجیره‌ی ارزش و زنجیره‌های تامین با هدف کوتاه کردن فاصله‌ی بین تولید کننده و مصرف کننده‌ی واقعی و اصلاح نظام قیمت گذاری کالاها و خدمات عمومی و اصلاح و بهبود هدفمند سازی یارانه‌ها و رفع امتیازات ویژه (رانت) ساختاری

۹- حمایت از فعالیت سالم: احترام گذاشتن به ثروت آفرینان و فعالان اقتصادی سالم و فراهم کردن زمینه فعالیت‌های حداکثری آن‌ها در بخش واقعی اقتصاد و صیانت ازمدیران و کارکنان پاک دست و فسادستیز

۱۰- تقویت اشراف: یکپارچه سازی اطلاعات در نظام مالی و اقتصادی کشور و بهره گیری از روشهای نوین تحلیل داده برای افزایش توان پیش بینی و پیش گیری

۱۱– نظارت موثر و کارآمد: بهره گیری از فناوری‌های یکپارچه، برخط و هوشمند برای افزایش اثر بخشی نظارت‌ها و حذف بسترهای فساد زا و طراحی سازوکار حساس و هوشمند در برابر عدم فعل‌های مقامات و کارکنان دولت که زمینه ساز بروز فساد است

۱۲- برخورد قاطع، دقیق و موثر: بازدارندگی و جلوگیری از تمایل افراد به فساد و بازنگری در ‌فرایندهای رسیدگی و مجازات با رویکرد سرعت، دقت، قاطعیت در مقابله با فساد

طی هفته گذشته موضوع مدیریت بر فضای مجازی کشور از سوی کمیسیون فرهنگی در قالب طرح فیلترینگ پیام رسان های خارجی کلید خورد و قرار بر طرح در صحن علنی مجلس بود که با نقد و بررسی ها و حاشیه های زیادی در سطح جامعه و افکار عمومی روبرو شد و لذا در حال حاضر از دور مباحث مجلس خارج شد.

 واقعیت امر این هست که هنوز چارچوب روشنی در مورد فضای مجازی، سرویس دهنده ها در دست نیست، ویژه آنکه موضوع حکمرانی دولت الکترونیک؛ طرح تحول اداری، اقتصاد دیجیتال و خدمات در فضای مجازی و مسائل مترتب بر این حوزه در کشور مشخص نیست و از طرح های دولت آتی بشمار می رود. مع الوصف با شروع دولت جدید از مرداد ماه جاری، مقتضی است موضوعی در این سطح از اهمیت مورد کارشناسی دقیق قرار گرفته و زمینه عملیاتی و اجرایی بودن آن از بعد فناوری اطلاعات و زیر ساخت های سرویس دهی در کشور مورد توجه قرار گیرد. در نظر داشته باشیم قوانین بی شمار در کشور وجود دارد که از نظر عملیاتی ناموفق بوده و عوایدی را برای به آحاد جامعه همراه نداشته و عملا ایجاد مخمصه برای مجریان و کاربران فراهم آورده است.

در نظر داشته باشیم در حال حاضر سرویس دهنده های فراگیر شبکه اجتماعی با کاربران چند ده میلیونی در کشور فعال هستند؛ حال آنکه قدرتمندترین نرم افزارهای عملیاتی در کشور قادر به تاب آوری و سرویس دهی همزمان به چند هزار نفر کاربر را نیز ندارند.

در ادامه به یادداشتی از تابناک در همین رابطه اشاره می شود.

طی یکساله گذشته و در شرایط بروز بحران کرونا فرصت بررسی و گفتگو با کسب و کارهایی را داشتم که فراگیری کرونا فرصت های مغتنمی را برای فضای کسب و کار و بازار آنان فراهم آورده بود. با بروز بحران کرونا و شیوع جهان گیر آن شاهد زوال بسیاری کسب و کارها بودیم و از سوی دیگر ظهور کسب و کارهای نو پدید و ایضن کسب و کارهایی که رونق بازار آنان دو چندان و توسعه بازار به دست آورده اند.

نوع تجربه نگارنده بر مبنای دیده ها و مصاحبه ها با صاحبان کسب و کارهایی در حوزه محصولات بهداشتی و مواد غذایی بوده که در گذشته قبل از کرونا، قلمرو کوچکی از بازار محلی و منطقه ای را داشته و به شیوه کاملن سنتی مبادرت به اعمال مدیریت داشته اند و هم اینک با توسعه بازار و بالا رفتن حجم سفارشات، قواعد و تجارب مدیریت سنتی یارای پاسخگویی به انتظارات از کسب و کار را نیست.

به واقع ورود به بازارهای بزرگ و حرفه ای الزامات خود را دارد. در نمونه هایی که مورد بررسی قرار گرفتند کسب و کارهایی کوچک و متوسط (SME) بودند که نوعا فعالیت های خود را در شهرستان ها و مناطق آزاد داشته و با رونق بوجود آمده در صدد توسعه فعالیت ها و استقرار دفتر و یا مراکز تابعه در پایتخت را داشته اند.

مدیریت سنتی در پی توسعه بازار در سطح وسیع تری از کشور و حتی توسعه بازار و سودای صادرات محصول به کشورهای همسایه و منطقه را دارند.

عدم آمادگی های لازم از حیث سازمانی، شامل نبود زیر ساخت ها؛ نیروی انسانی کارآمد و اختلافات (حتی خانوادگی!) در نظام مدیریت بنگاه کسب و کار، درد سرهای مستهلک کننده و در مواردی عدم آشنایی با قواعد کار موجب خسارت های سنگین و حقوقی به پیکره کسب و کار را فراهم آورده و ورشکستگی و نابودی کسب و کار را نیز به همراه دارد.

این قبیل بنگاه ها به لحاظ  بافت فکری صاحبان کسب و کار و سیستم سنتی حجره ای در فرآیند کسب اطلاعات تفصیلی با هدف پیشبرد تحقیق و تحلیل با مشکلات عدیده ای روبرو می شوند. گاهن همه راه ها به روم ختم می شود. همه کلیدها و همه داده ها انحصاری و متمرکز در حافظه فردی یکنفر بوده و گویی در نبود و فقدان وی همه رشته ها نیز پنبه می شود.  

مصاحبه های انجام شده با این عوامل به صورت نیمه ساختار یافته انجام پذیرفت و صرفن با هدف شناخت وضعیت موجود و ارائه راهکارهای اولیه انجام شد. سابقه فعالیت ها، وضعیت نیروی انسانی، گردش مالی، نوع تولیدات و مشتریان پرسش شد و در زمینه مشکلات کنونی و الویت بندی مشکلات بحث و روی راه حل های اثر سریع و گذر از این بحران ها گفتگو می شد.

در گفتگوها سعی می شد از مشاورین مجموعه در صورت وجود بهره گرفته شود و یا پیشنهاد بکارگیری و جذب مشاور سازمانی داده شود.  سازماندهی کسب و کارها از حیث ساختارسازی و روش های کار، استفاده از سامانه های اطلاعاتی و اصلاح ساختار، جذب نیروی انسانی کارآمد، توجه ویژه به کیفیت محصول و موضوع رضایت مشتری موضوعات مورد تاکید بودند.

بی شک مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان خود هم باید به مسائل داخلی و هم  موضوعات بیرون سازمانی خود توجه کنند. هدف گذاری ها و تعریف و تعیین ماموریت های کاری کسب و کار، برنامه ریزی برای تامین منابع و مصارف، راهکارهای مدیریت منایع انسانی، استفاده از رویکردهای نوین در عرصه کسب و کار از قبیل مهندسی دوباره فرآیندها، مدیریت کیفیت و رویکردهای تحولی جملگی آموزه ها و تجارب مدیریتی است که می تواند کسب و کارهای سنتی را به سمت کسب و کارهای پیشرو و سرآمد رهنمون سازد.

این یادداشت بر مبنای گفتگو با مدیران مجموعه های کسب و کار سنتی و در پی بروز کرونا و تاثیرات آن از حیث ضرورت دگرگونی در نظام مدیریتی و توسعه ای بنگاه کسب و کارتنظیم شده است. مهندس سعید رضائیان 09123935377

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری، فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

این روزها کسب و کارهای بسیاری ملاحظه می­شوند که در پی بالا آوردن لوگو و نشان تجاری خود از طریق تبلیغات محیطی و یا تبلیغات تلویزیونی و یا فضای مجازی می باشند. صد البته که در کوتاه مدت و به شکل مقطعی این قبیل شیوه ها میتواند تاثیرات زود هنگام داشته باشد، لاکن در میان مدت و به شکل پویا این شیوه ­ها ماندگار نیستند.

به لحاظ اهمیت پیوستگی موضوع برندینگ با سایر اجزاء سازمان؛ مایل هستم به مولفه ­های تاثیر گذار در طراحی برند سازمانی اشاره داشته باشم.  

شروع فرآیند طراحی و یا بازسازی برند، منجر به تبیین و یا تغییر در وجهه­ ی سازمان، شامل چگونگی عرضه­ ی محصولات و یا خدمات در ذهن مشتریان و یا کارکنان سازمان می­شود. در نظر داشته باشیم که نام برند، لوگو، شعار نشانه ­هایی از موقعیت استراتژیک سازمان و جهت گیری­ ها و باورهای آن را دارد.

بر خلاف تصور رایج، وظیفه برندسازی محدود به بخش بازاریابی بنگاه نمی­شود و تمامیت بخش های یک سازمان- اعم از ساختارها و فرآیندهای سازمان را متوجه خود می­کند. به دیگر بیان برندها، وظیفه همسوسازی و ایجاد تعادل در بین دیگر مولفه­ های سازمانی را بر عهده دارند.

مطابق تصویر فوق؛ برندها از یک سو ریشه در ارزش­ ها و قول و وعده­ هایی دارند که سازمان متعهد به تامین آن شده است و از دیگر سو، برندها ارتباط مستقیم و دائمی با جامعه خدمات گیرندگان و یا مصرف کنندگان خود دارند. همچنین برندها، کارکنان سازمان را در برنامه­ های برندینگ سهیم می­کنند.

محرک­ های محیطی از قبیل قوانین و مقررات، تورم و بروز شرایط مالی برای سازمان، وضعیت رقبا، فناوری، نوآوری در کسب و کار و امثالهم می­توانند بر وضعیت یک برند و دستاوردها و عملکرد آن موثر واقع شوند، فلذا موقعیت برند می بایستی بطور پویا و پیوسته کنترل و ارزیابی شود و متناسب با شرایط آمادگی­ های لازم در سازمان و فرآیندهای آن انجام شود.  

برای در اختیار داشتن مشاوره تخصصی با مهندس سعید رضائیان تماس حاصل فرمائید. 09123935377

در پی درج یادداشتی به قلم استاد سریع القلم، خوانندگان محترمی سوالات متعددی را برای مدیریت وبگاه «انفجار ذهن» مطرح کردند که رسیدگی به هریک مجال دیگری را می طلبد، برخی دوستان مطرح کردند این مفاهیم نسبی هستند و باید نگاه همه جانبه به موضوعات داشت و سوالات دیگری از این قبیل:

آیا پیشنهادی برای تغییر اندیشه ها دارید؟

آیا ساختاربندی فکری نو و تازه ای رو میتونید پیشنهاد کنید؟

آیا ساختار شناسی دقیق تری رو میشناسید؟

مع الوصف با تشکر از توجه دوستان. عرض می شود؛ بنده طلبه موضوعات حوزه نوآوری و توسعه هستم. سوالات خوبی را طرح کردید، لاکن بنده قادر به پاسخگویی همه آن نیستم. قطعن شما و سایر عزیزان روی موضوعات کار کرده اید و انشالله به نحو مقتضی جمع را مطلع فرمائید. مع الوصف آنچه به نظر حقیر می آید.

موضوعات توسعه، نوگرایی، تجدد که شوربختانه در ایران سال ها مترادف «غرب گرایی» معنا شده است، ریشه طولانی دارد و تاکنون بر کوشش های جمعی بسیاری سایه افکنده و تا به امروز.

تغییرات و شیف پارادایم در ابعاد زمینه ای متفاوتی می بایستی بانجام رسد. پر واضح است که تغییرات و خودسازی فردی و سپس در لایه های اجتماعی از «اول شخص مفرد» آغاز می شود. در این بین نقش راهبری جامعه در فرآیند جامعه سازی(ساخت ملت) هم بسیار موثر است(Nation Building).

تعامل و یا تقابل اندیشه ها و اذهان نیز در عرصه های اجتماعی از خرد تا کلان، از منطقه ای تا جهانی نیز در همین راستا ارزیابی می شود و نقش رسانه و فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی طی نیم قرن گذشته نیز ملموس و قابل فهم است. نظریه «جهانی شدن» نیز مولود همین پدیده است.

رفتار، برآیندها و عملکردهای ما در حوزه های مختلف نیز خروجی همین مدل های اندیشه ای و انگاره های ذهنی است. درک ما از موضوعات و حیطه مسئله (شناخت) و نحوه عمل ما بر مبنای مدل های ذهنی میتواند موثر بر نتایج باشد.

طبیعتا مدل های مختلفی در حوزه «تغییر و تحول» و «حکمرانی» وجود دارد که جای بحث آن در این نوشتار نمی باشد. آنچه مسلم است نوع «عینک» و نمره آن در این جهان بینی بسیار حائز اهمیت است. کوتاه سخن آنکه: هر بنای کهنه که آبادان کنند. نه که اول کهنه را ویران کنند.

پاک کردن رسوبات ذهنی کهن، تلقی امروزی و جدید از جهان، ارتباطات و تعامل سازنده با دیگر جوامع، خوداتکایی و تقویت قدرت ملی، مقدس دانستن کار مولد، حفظ هویت فرهنگی، احترام گذاردن به دیگر فرهنگ ها و اندیشه ها و بسیاری دیگر میتواند آمادگی را برای ساخت بنیان های «زندگی بهتر» فراهم آورد.

محمود سریع القلم

اخیراً از دانشجویانِ فوق لیسانسِ روابط بین الملل خود پرسیدم، نخست وزیر یا رئیس جمهور این کشورها را نام ببرند: کرۀ جنوبی، اندونزی، ژاپن و اطریش. یا نمی دانستند یا اشتباه گفتند. اما همه جوابِ این سوال در مورد مصر، عربستان و لیبی را می دانستند. این تمرینِ ساده یک نتیجۀ مهم داشت: در کشورهایی که سیستم، حزب، تشکیلات، بنگاه و شرکت ها کار می کنند، افراد دیده نمی شوند کما اینکه ژاپن در جهان با سونی، پاناسونیک، هوندا و تویوتا شناخته می شود. هرچند افراد به عنوان مدیر و تصمیم گیرنده مهم هستند ولی ظرفِ بزرگتر اندیشه ها که این افراد در قالبِ آن فکر و عمل می کنند به مراتب تعیین کننده تر است.

در حال و هوای انتخابات 1400، بعضی رسانه ها لیستی از افراد را مطرح می کنند اما به ندرت دیالوگ و مناظره ای پیرامونِ اندیشه هایی که قرار است به بهبودِ وضع جامعه منجر شوند را به میان می آورند. البته هزاران سال تاریخِ ما حولِ افراد شکل گرفته و خروج از این سنتِ تاریخی به سوی سیستم، تشکیلات، بنگاه و قراردادِ اجتماعی کارِ سهلی نیست. دورۀ 136 سالۀ قاجار با هفت نفر و دورۀ 57 سالۀ پهلوی با نام دو نفر آمیخته است. افکار، سلایق، منافع و تمایلات این 9 نفر، 193 سال از تاریخ ایران را رقم زده است. هم زمان با این 193 سال، بخشِ مهمی از جهان به سیستم و تشکیلات روی آورد و افراد، صرفاً مجریان و گردانندگان سیستم ها شدند. این به معنای آن است که فقط تا چند قرنِ اخیر، حکمرانی منحصراً تابعِ افراد بوده است و ظهور سیستم و تشکیلات، پدیده ای نوین است.

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری، فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

روزنامه جهان صنعت، مورخ 29 آذر ماه 99 مطلب خواندنی را به قلم دکتر مهدی صانعی به چاپ رسانده است که نکات مفیدی را برای جامعه مدیران و دست اندرکاران کسب و کار به رشته تحریر در آورده است. در ادامه متن کامل این یادداشت آمده است.

هر چند ویروس کووید ۱۹ یا به اصطلاع رایج ویروس کرونا، زحمات و هزینه های زیادی را برای جامعه بشری بهمراه داشته است اما درس هایی را از مطالعه رفتار این ویروس می توان آموخت که می تواند برای مدیران مفید فایده باشد. شاید وجود همین ویژگی ها و رفتارها در این ویروس است که موجبات استمرار حیات و گسترش آن را تا امروز فراهم کرده است. لذا، برخورداری مدیر از ویژگی های یاد شده نیز می تواند موجبات استمرار دوره مدیریت و موفقیت وی را فراهم نماید. در این نوشتار سعی شده است ۱۹ درس آموخته از رفتار و ویژگی های کووید ۱۹ برای مدیران و موفقیت در مدیریت ارائه گردد.

جدیدترین یادداشت دکتر محمود سریع القلم حاوی نکات بسیار ارزشمندی است. بدون تولید ثروت و مازاد آن، نه فرهنگِ بومی حفظ می شود و نه امنیت ملی تأمین می گردد.  ایشان به کنفرانس اخیر داووس اشاره دارد که بطور مجازی برگزار شد و درپایانِ یک سمینارِ مجازی اخیرِ مجمع جهانی اقتصاد (داووس) پیرامونِ فن آوری های جدید در اقتصاد بین الملل، به وضوح روشن بود که  ایدئولوژی عدمِ یادگیری از جهان، عدمِ همکاری با منظومۀ جهانی، دیگر منسوخ شده است!

چینی ها در دهۀ 1960 متوجه شدند که سخنرانی های آتشین در مجامعِ جهانِ سومی و غیرمتعهدها، سطح فقر و محرومیت مردم چین را نمیکاهد، بلکه باید از طریقِ کار و رقابت، با منظومۀ جهانی تعامل کنند تا "سهم اقتصادی و در نتیجه سیاسی" بدست آورند. 

چینی ها با توانِ مالی و مازادی (Surplus) که جمع کردند، ثروتمند و مدرن شدند و در عین حال کنفوسیوسی ماندند. تا آنجا که در سه دهه، 500 مرکز آموزشِ کنفوسیوس در جهان تأسیس کرده و تنها در آمریکا، ده هزار نفر استادِ چینی، زبان چینی تدریس میکنند. این تحولاتِ امروزی در چین از زمانِ خود مائو و با مدیریتِ تئوریک و سیاسی جُوئن لای  Zhou Enlai) طی سالهای 1968 تا 1976 آغاز شد.

برنامه ریزی برای کسب گواهی دانش بنیان از جمله اقدامات و خواست های شرکت ها و بنگاه های کسب و کار است. برخی تجارب که از اقدامات در جهت کسب گواهی و ورود به این حوزه بوده است و همچنین آموخته هایی که در جلسات مدیریت و ممیزی مورد تاکید قرار گرفته، جهت یادآوری و استفاده علاقمندان درج گردیده است:

1-ادعا نامه خود را در خصوص محصول با تاکید بر بخش دانشی مستندسازی کنید.

2-اقداماتی را که در بخش تحقیق و پژوهش انجام داده اید، فهرست کنید.(هزینه های بخش R&D و دستاوردها)

3-ویژگی ها و امتیازات محصول شما در قیاس با سایر محصولات مشابه چیست.(به لحاظ گارانتی و پشتیبانی خدمات)

4-کارآفرینی و ایجاد اشتغالی که با ورود محصول شما به بازار فراهم می آید، کدامند.

5-چنانچه محصول تولید شده و بازارسازی محصول صورت گرفته، میزان فروش در سال اعلام شود(با ذکر گزارش مالیاتی).

6-در فرآیند توسعه محصول چه ارزش افزوده ای ایجاد شده است.(وزن، فرم، شکل و فناوری)

7-محصول ارزآوری دارد و یا مانع خروج ارز از کشور شده است. بیان شود.

در همین رابطه اطلاعات بیشتر را در تماس با مهندس رضائیان 09123935377 جویا شوید.

مجمع جهانی اقتصاد با نظرسنجی از مدیران ارشد منابع انسانی در شرکت های پیشتاز جهان، گزارشی تحت عنوان «آینده شغل ها» را منتشر کرده که در آن 10 مهارتی که تا سال 2020 به آن ها نیاز خواهید داشت را معرفی کرده است. در ادامه به مواردی از این مهارتهای مهم و کلیدی خواهیم پرداخت این مهارتها عبارتند از :

ببینیم این مهارت هایی که آینده از ما انتظار دارد چه چیزهایی هستند!

1. حل مسائل پیچیده

در صدر فهرست مطلوب ترین مهارت های مورد نیاز تا سال 2020، توانایی حل مسائل پیچیده قرار می گیرد. این توانایی در گزارش مجمع جهانی اقتصاد به این شکل تعریف شده است:«ظرفیت حل مشکلات جدید و ناواضح در شرایط پیچیده دنیای واقعی.»

2. تفکر انتقادی

منطق و استدلال. تفکر انتقادی شامل توانایی استفاده از منطق و استدلال برای بررسی یک مشکل یا مسئله، در نظر گرفتن راهکارهای مختلف برای آن مشکل، و ارزیابی مزایا و معایب هر رویکرد است.

سازمان ها در سال 2020 علاقه زیادی به استخدام افراد دارای تفکر نقادانه خواهند داشت، و اضافه شدن چنین افرادی به هر تیمی خوشایند خواهد بود.