انفجار ذهن

مطلب خواندنی به قلم محمدامین امین‌زاده کارشناس مسائل اجتماعی را خواندم. بسیار جالب توجه کرد. چالش نسل معاصر با محیط پیرامونی خود. چالش های نسل دیروز با نسل امروز. نسل سرعتی امروز، نسل دیجیتال با نسل عمیق و کنجکاو دیروزی. توصیه میکنم چنانچه به مبحث شکاف نسلی علاقمند هستید؛ این مطلب را از همین جا بخوانید.

گزارش اخیر مؤسسه رندستاد،که با استناد به نظرسنجی از ۲۷۰۰۰ نیروی کار در ۳۴ بازار جهانی تهیه شده است، تصویری چندوجهی و تا حدی پارادوکسیکال از نسل Z (متولدین نیمه دوم دهه ۱۹۹۰ و دهه ۲۰۰۰) در عرصه کار ترسیم می‌کند. این گزارش، که توسط مجمع جهانی اقتصاد نیز منتشر شده، صرفاً به توصیف رفتارهای شغلی این نسل نمی‌پردازد، بلکه پنجره‌ای به سوی جهان‌بینی، اضطراب‌های عمیق و استراتژی‌های بقای نسلی می‌گشاید که در میانه چند بحران همزمان (پاندمی، تورم، تغییرات اقلیمی، جنگ)زیست می‌کند. تحلیل این داده‌ها از منظر جامعه‌شناسی نسلی، فراتر از آمارها، ما را با "روحیات نسلی (Generational Mentality)" نسل Z مواجه می‌سازد.

فروشندگی شغل پر چالشی است و اگر کسی نتواند از فرآیندی که برای فروش و کسب و کار خود تجربه می‌کند لذت ببرد، به تدریج در این کار خسته و فرسوده خواهد شد. یک فروشنده می‌تواند فقط روی فروش بیشتر تمرکز کرده، دائما اضطراب داشته و مسیر را فراموش کند. استفاده از پلاتفرم ­های تبلیغاتی و غلبه بر محدودیت­ های شبکه پهن باند اینترنتی و دیگری می‌تواند روی سایر فعالیت‌ها متمرکز شده و با شناخت خطاها و نقاط ضعف کسب و کار، فعالیت خود را بهبود داده و از این مکاشفه لذت ببرد. این عمل در دنیای فروش به فروش فعالیت محور مشهور است.

خلاصه در یک کسب و کار فعالیت­ های بسیاری وجود دارد که تمرکز در هر یک می­تواند در موفقیت آن حرفه برای صاحبان کسب و کار موثر و کارساز باشد. برخی فعالیت­ ها عبارتند از:

• داشتن برنامه ریزی و هدف گذاری
• طراحی و سازماندهی مناسب گروه اجرایی
• مدیریت منابع شامل مواد، نیروی انسانی، زمان تحقق اهداف، کنترل درآمد و هزینه
• داشتن برنامه و پلان اطلاع رسانی و تبلیغات
• آسیب شناسی فعالیت­های احصاء شده و اجرای چرخه بهبود مستمر

و بسیاری دیگر

بر اساس استراتژی فروش فعالیت محور، موفقیت در فروش مبتنی بر یک زنجیره از فعالیت‌های قابل کنترل است. این در حالی است که اکثر فروشندگان بر روی هدف خود یعنی فروش بیشتر تمرکز دارند و حتی گاهی نمی‌دانند چگونه می‌توان به این هدف رسید.

در این یادداشت نگارنده تلاش دارد تجربه شخصی خود را با رویکرد مدیریت محدودیت­ ها در عرصه تبلیغات و اطلاع رسانی در بستر فضای مجازی و وب اجتماعی در میان گذارد.

با بروز برخی محدودیت­ ها در پلاتفرم­های فضای مجازی(خارجی) تعمق بیشتر بر روی محتواسازی و انتشار آن در سامانه ­ها و درگاه ­های تبلیغات و اطلاع رسانی می­تواند به دوام و بقای کسب و کار بینجامد.

شایان ذکر است مدیریت کردن محتوا و بطور کلی محتوا سازی در کسب و کارها به علت فقدان فرهنگ مستندسازی و نبود فرآیندهای تولید اطلاعات از جمله معضلات کسب و کارها به شمار می آید. داشتن یک سایت اطلاع رسانی فارغ از هزینه های میزبانی و نرم افزارهای مدیریت محتوا نوعا چالش های مالی و انسانی بسیاری دارد.

در ادامه سعی شده تعدادی از درگاه ­های تجاری که میتواند مورد استفاده کسب و کارهای کوچک و متوسط(SME) قرار گرفته معرفی شوند.

• برندکده Brandkade(DOT)com
• تالارنامه Talarnameh(DOT)com
• درگاه معرفی کسب و کار ایرانی HCH(DOT)com
• بزمینه(برنامه ریزی رویدادهای جشن) Bazmineh(DOT)com
• غرفه(ایجاد غرفه و صفحه فروشگاهی) Qorfe(DOT)com
• درگاه پرتال تجاری(خدمات تجاری به کسب و کار) Portal(DOT)trade
• برترین ها(پرتال خبری و سبک زندگی) Bartarinha(DOT)ir
• بانک معرفی مشاغل برتر(پیجو) Payju(DOT)ir
• سوربان(معرفی کسب و کارهای حوزه فشن و لوکس) Soorban(DOT)ir
• با سلام(خدمات تجاری به کسب و کار) Basalam(DOT)trade
• دیوار(درگاه تبلیغات تجاری) Divar(DOT)ir
• استایل مد(فروشگاه مد و لباس) Stylemode(DOT)ir
• خریدآن(درگاه تبلیغات تجاری) Kharidon(DOT)ir
• ترب(درگاه فروش اینترنتی) Torob(DOT)com
• کی کجاس(پیدا کردن فروشگاه در محل مورد نظر شما) kikojas(DOT)com

قطعن درگاه ­های بسیار دیگری نیز در کشور فعالیت دارند که در این فهرست نیامده است، خوانندگان محترم دریغ نکرده و برای اینجانب تجربه خود را از بکارگیری درگاه­ ها و پلاتفرم های فضای مجازی ایرانی یا خارجی برای فروش بیشتر کالا یا خدمات ارسال دارند.

تماس با نگارنده برای کسب اطلاعات بیشتر 09123935377

روزانه مدیران سازمان درگیر تصمیمات ریز و درشت متعددی هستند. نوع تصمیمات میتواند بر کارمندان، مشتریان و حتی گاهاً بر روی کل جامعه اثر مثبت و یا منفی به همراه دارد. رهبران امروز و آینده به شرطی در کار خود موفق می‌شوند که بتوانند به ترکیبی از سه عنصر بهره هوشی (IQ)، هوش هیجانی (EQ) و ضریب شرافت (DQ) دست یابند و تعادلی بین این سه عنصر ایجاد نمایند. منظور از بهره هوشی تنها بهره‌مندی از ضریب هوشی نیست بلکه توانایی مدیر در ارائه‌ی ایده‌های کاربردی برای موفقیت سازمان در زمان مناسب است. همچنین. هوش هیجانی به معنای دست‌یابی به آگاهی از احساسات خود و فهم و درک احساسات دیگران است. کرارا شنیده ایم که «همدلی از همزبانی خوشتر است». رهبران موفق سازمان‌ها از این قابلیت خود نباید برای دست‌کاری ذهن افراد در جهت منافع خود استفاده کنند بلکه باید در نتیجه آگاهی از عواطف و احساسات کارمندان، هم‌دلی کرده و رفتار مشفقانه نسبت به آن‌ها داشته باشند. گاهی اوقات هوش هیجانی می‌تواند جنبه منفی نیز داشته باشد، بایستی مراقب آثار سوء این جنبه ها نیز بود. همچنین در نظر داشته باشیم که «شرف » افراد در «کلامی» است که ادا می کنند و گفتاری است که بیان می کنند. این عنصر همان «ضریب شرافت» است که به آن پرداخته شده است. ضریب شرافت (Decency Quotient) که به اختصار با (DQ) معرفی می‌شود. رفتار شرافت‌مندانه یک رهبر سازمانی در تعاملات روزانه او با دیگران مشهود است؛ به این صورت که در محل کار به همراه تمرکز بر درست انجام شدن کارها، خواسته‌های خوب و مثبتی برای همه دارد. از همه مهم‌تر یک مدیر موفق و برخوردار از ضریب شرافت بالا در جهت اطمینان یافتن از این‌که همه کارمندان احساس ارزشمندی و احترام دارند به طور مشخص و موثری تلاش می‌کند. ضریب شرافت به کارمندان کمک می‌کند که قلب و ذهن خود را بر کاری که انجام می‌دهند متمرکز کنند و موجب بهبود کیفیت و توسعه کسب و کار می شود.

از سوی دیگر ما وارد دوره ای می‌شویم که احتمال بی اعتمادی در بین کارکنان ممکن است افزایش یابد. فناوری، نوآوری و اتوماسیون ماهیت کار را تغییر می‌دهد. به جای اینکه اجازه دهیم آنها ما را شکست دهند، می‌توانیم از شرافت رهبری برای یافتن راه‌هایی در راستای حرکت رو به جلو و عبور از بحران های کسب و کاری استفاده کنیم. زمانی که رهبرانی که تحت هدایت شرافت هستند نوآوری می‌کنند ، آنها فقط به آنچه ایجاد می‌شود توجه نمی‌کنند؛ آنها آنچه را نابود می‌کنند نیز تحلیل و تلاش می کنند در جهت رفع تعارضات نیز نوآوری هایی را نیز داشته باشند تا کارکنان کمترین زیان را متحمل شوند.

رهبران سازمانی در عصر جدید کسب‌ وکار -دگرگونی دیجیتالی- سراغ رفتارهای تحول‌خواهانه می‌روند؛ اما این تغییر رفتار همه خوراک لازم برای تطبیق با وضعیت جدید نیست. گزارشی مدیریتی در اجلاس اخیر داووس منتشر شد که فرمول «هنجارسازی جدید در شرکت‌ها» را ارائه کرده است. تاکید بر «صداقت» به ‌عنوان ارزش و ایجاد «فرهنگ تعلق» در محیط کار، شاه‌بیت این فرمول است.

دگرگونی‌‌های عصر دیجیتال آن‌‌چنان به سرعت و بی‌‌سابقه اتفاق افتاده‌‌اند که بسیاری از رهبران کسب‌‌ وکارها و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها را غافلگیر کرده است و آنها باید در نخستین فرصت ممکن خود را با تغییر و تحولات رخ‌‌داده در دنیای کسب ‌‌وکار وفق دهند، در غیر این صورت محکوم ‌‌به فنا خواهند بود. در عصر دیجیتال، رهبران و مدیران باید به رفتارهای تحول‌خواهانه و صبورانه روی بیاورند و از رفتارهای فرسایشی فاصله بگیرند. با این ‌‌همه باید دانست که تغییر رفتاری رهبران و مدیران فقط یکی از الزامات مربوط به عصر دیجیتال است و چالش بزرگ‌تری که پیش روی سازمان‌ها و رهبرانشان در عصر دیجیتال است تحول فرهنگی و هنجار‌سازی‌‌های جدید در سازمان‌هاست. بر اساس گزارشی که در اجلاس اخیر مجمع جهانی اقتصاد در داووس ارائه شد مهم‌ترین چالش‌‌های فراروی سازمان‌ها و رهبران آنها در عصر دیجیتال مورد اشاره قرار گرفته است که در ادامه قصد داریم بر آن دسته از موضوعاتی تمرکز کنیم که در این گزارش به آنها اشاره‌‌ شده اما در سایر گزارش‌های مشابه کمتر به آن پرداخته‌‌ شده است.

در باب موفقیت های حوزه مدیریت مطالب زیادی منتشر می شود، لاکن تعیین و ثبت برخی از علت ها و علل ناکامی ها نیز بسیار پر سود است. آقای رابرت دانهام مدير پيشين سيستم هاي كامپيوتري  موتورولا  و بنيان گزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي با توجه تجارب خود و مشاهده‌ی رفتار سایر مدیران ارشد اجرایی ، ۱۳ اشتباه فاحش را شناسایی کرده است  که معتقد است این اشتباهات مخصوص مدیران صنایع و شرکت‌های خاص نیست بلکه در تمام صنایع وجود دارد. به لحاظ اهمیت موضوع موارد شمرده شده در زیر درج شده است.

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری،

فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

این روزها بحث های حقوق باشگاه های پرطرف دار کشورمان از جمله استقلال و پرسپولیس و منع ورود به بازی های منطقه ای از سوی نهادهای آسیایی بالا گرفته و تقریبا امیدی به همکاری از سوی این نهادها نیست. بخش خبری کانال دو تلویزیون و خبر این روزها مصاحبه های چالشی رو با مسئولین برگزار می کند. آخرین آن دیشب بود که با مسئولین بورس، مدیر عامل اسبق باشگاه استقلال و عضو کمیسیون ورزشی مجلس شورای اسلامی پخش شد. اما مشکل کجاست؟

مشکل بر سر استقلال این باشگاه ها و مدیریت مستقل و شرکتی آن ها است. حتی دولت هم میتواند باشگاه داری کند.(مثل خیلی از کشورهای دیگر) اما بایستی مالکیت کاملا حقوقی و ثبت شده و حساب دخل و خرج ها هم مشخص باشد. (حسابداری و بازرسی آن). طی سالهای گذشته این مهم انجام نشده است. مشکل درآمدی بنگاه ورزشی هم از دیگر موضوعات حائز اهمیت است. بی شک یک بنگاه ورزشی درآمد آن از محل فروش بلیط، تبلیغات محیطی و دریافت حق پخش از رسانه های پخش کننده رویداد ورزشی است. به علت رعایت نشدن موضوع کپی رایت در کشور و انحصار پخش از سوی برودکستر صدا و سیما، این موضوع نیز پر ابهام و تاکنون لاینحل بوده است. البته اندک تلاش هایی در بودجه جاری برای پرداخت مبلغی از سوی رسانه به باشگاه ها پیش بینی شده است ولی در عمل محقق نشده است.

راه برون رفت از مسائل پیش آمده موضوع شرکت داری یا حاکمیت شرکتی این باشگاه ها است. حاکميت شرکتي در حقيقت فرآيندي است که سعي مي‌کند رابطه مناسب، متعادل و شفافي را ميان عناصر بنگاه و افراد حقيقي ذي‌نفع در آن بنگاه را ايجاد کند تا به اين ترتيب شرکت بتواند مسير حرکت به سوي اهداف تعيين شده را بهتر پیموده و از حقوق سهامداران و ذی نفعان حمايت کند.

در ساختار حاکميت شرکتي مجمع و هيئت مديره به عنوان مهمترين رکن بنگاه در اداره آن و مهمترين عنصر در ساختار شرکت تلقي مي‌شود، مسئوليت هيئت‌مديره شامل تعيين اهداف راهبردي شرکت، هدايت و رهبري شرکت در جهت تحقق اهداف مورد نظر، نظارت بر مديريت اجرايي شرکت و ارائه گزارش به سهامداران و ساير ذي‌نفعان در چارچوب مقررات است. حاکميت شرکتي بطور ضمنی در قانون تجارت کشور اشاره شده و در عین حال دارای ابهامات زیادی است. برای بورسی شدن این باشگاه ها نیز الزاماتی وجود دارد. دستورالعمل سازمان بورس و اوراق بهادار در ایران بسیاری از ابهامات را در این زمینه مرتفع کرده است. لازم است بدون فوت وقت روند رسیدگی و استقرار حاکمیت شرکتی در این دو باشگاه ورزشی تسریع و از زنجیره های ارزشی منطقه ای در کسب و کارها پیروی کنیم.

 

مطلب مرتبط: چالش های رادیو و تلویزیون خصوصی(10): لزوم راه اندازی شبکه های خصوصی تلویزیونی

                گذز از مدیریت سنتی به مدیریت شرکتی

امید جهانشاهی

عصر حاضر عصر رسانه‌های اجتماعی است و داده، ماشین‌های هوشمند و هوش مصنوعی.  هوش مصنوعی به ماشین‌های هوشمندی گفته می‌شود که از تجربه، درس می‌آموزند و الگو می‌سازند تا وظایفی مانند انسان انجام دهند. به عبارت دیگر، هوش مصنوعی مدل‌سازی رفتار هوشمند انسان‌ها برای حل مسائل پیچیده است.

  رسانه‌های خبری از هوش مصنوعی بهره می‌برند مثل تشخیص اخبار و تصاویر جعلی، ترجمه همزمان، چت‌بات مبتنی بر هوش مصنوعی، تبدیل گفتار به متن، نظارت بر محتوا مثل رصد سوگیری جنسیتی و نژادی در خروجی محتوا.   برخی معتقدند در عصر داده و محتوای بی‌نهایت و حاکمیت هوش مصنوعی، ربات‌ها و به اصطلاح اتوماسیون خبر، دیگر روزنامه نگاری به حاشیه می‌رود و کمرنگ می‌شود؛ و شاهد غلبه روزنامه‌نگاری ربات خواهیم بود.

سرخ‌پوستان آمريکا یک ضرب‌المثل قدیمی دارند با اين مضمون که: "وقتی ديديد اسب‌تان مرده، پياده شويد." شاید گمان کنید که اين ضرب‌المثل بيان بدیهيات است. با اين وجود، کافيست کمی به شرکت‌ها و سازمان‌های اطراف خود نگاه کنیم.

متاسفانه اسب بسياری از شرکت‌ها و سازمان‌های ايرانی مرده است! بیشتر شرکت‌های دولتی، نیمه‌دولتی و خصوصی، به ارائه محصولات و خدماتی مشغولند که دوره آنها گذشته و مشتريان از آنها استقبال نمی‌کنند. بی‌شک شما هم تایید می‌‌کنيد که این شرکت‌ها و سازمان‌ها باید پيش‌تر از این برای توسعه محصولات و خدمات بهتر و جايگزین، نوآوری پيشه می‌کردند.

اگر اين کار را کرده بودند، الان می‌توانستند از اسب مرده پیاده و به سرعت اسبی چالاک، جوان و تازه‌نفس را سوار ‌شوند.

هنوز هم فرصت نوآوری برای برخی از این شرکت‌ها کاملا از دست نرفته است. اما در کمال شگفتی بيشتر آنها به ‌جای پياده شدن از اسب مرده، کارهای عجيب ديگری می‌کنند. مثلاً:

🔸تازیانه محکم‌تری برای کوبیدن بر گرده اسب می‌خرند!

🔸 اسب‌سواران را عوض می‌کنند!

🔸کميته‌ای برای بررسی اسب منصوب می‌کنند!

🔸ماموريتی به ديگر کشورها می‌روند تا ببینند دیگران چگونه اسب مرده سوار می‌شوند!

🔸استانداردها را پایین می‌آورند تا اسب مرده را هم شامل شوند!

🔸اسب مرده را در طبقه جدیدی به نام "زنده بی‌تحرک" دسته‌بندی می‌کنند!

🔸پيمانکار برون‌ سازمانی می‌گيرند تا اسب مرده را سوار شود!

🔸چند اسب مرده را هم‌زمان به کار می‌گيرند تا سرعت زیاد شود!

🔸بودجه و آموزش بيشتری برای بهبود عملکرد اسب مرده اختصاص می‌دهند!

🔸اعلام می‌کنند که چون اسب مرده غذا نمی‌خورد، هزينه‌ها کاهش و سود افزايش می‌يابد!

🔸اهداف عملکردی کل اسب‌های ديگر را کاهش می‌دهند!

Beat a dead horse یک اصطلاح است. اصطلاح «شلاق زدن اسب مرده» یا «سوارشدن اسب مرده» دو کاربرد دارد؛ اولی به معنای گفتگوی بی‌مورد در موضوعیست که قبلا بحث شده و دوم بمعنای اتلاف زمان و تلاش در انجام کاریست که غیر‌ممکن و یا بی حاصل است.

قبل از شروع این مبحث لازم میدانم که از همه عزیزانی که نسبت به موضوع حاکمیت شرکتی و ضرورت آن نگارنده را مورد عنایت قرار دادند، کمال تشکر را داشته باشم. به ویژه جناب دکتر محسن فردرو که مطلب را در وبگاه محترم «فکر ورزی» بارگذاری و زمینه بهره برداری بیشتر کاربران را فراهم آوردند.

در بخش قبل به روند رسیدگی و استقرار حاکمیت شرکتی و موقعیت ذینفعان پرداخته شد.

در نگاهی جامع ­تر ذی­نفعان در چهار دسته طبقه ­بندی شده­ اند:

1-ذی­نفعان سازمانی شامل سهامداران، کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان، شرکا و ...

2-ذی­نفعان اجتماعی شامل گروه­ های فشار، فعالان محیط زیست، موسسات خیریه و ...

3-ذی­نفعان قانونی شامل دولت، بورس اوراق بهادار، بنگاه­های تجاری و ....

4-رسانه­ ها(اعم از رسانه­های تصویری و شنیداری و فضای مجازی و ...

در ادامه به ضرورت های حاکمیت شرکتی پرداخته شده است.

■بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب می‌شود) تحقیقات سنگین انجام می داد و  سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکت‌های پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.

□بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟

طی یکساله گذشته و در شرایط بروز بحران کرونا فرصت بررسی و گفتگو با کسب و کارهایی را داشتم که فراگیری کرونا فرصت های مغتنمی را برای فضای کسب و کار و بازار آنان فراهم آورده بود. با بروز بحران کرونا و شیوع جهان گیر آن شاهد زوال بسیاری کسب و کارها بودیم و از سوی دیگر ظهور کسب و کارهای نو پدید و ایضن کسب و کارهایی که رونق بازار آنان دو چندان و توسعه بازار به دست آورده اند.

نوع تجربه نگارنده بر مبنای دیده ها و مصاحبه ها با صاحبان کسب و کارهایی در حوزه محصولات بهداشتی و مواد غذایی بوده که در گذشته قبل از کرونا، قلمرو کوچکی از بازار محلی و منطقه ای را داشته و به شیوه کاملن سنتی مبادرت به اعمال مدیریت داشته اند و هم اینک با توسعه بازار و بالا رفتن حجم سفارشات، قواعد و تجارب مدیریت سنتی یارای پاسخگویی به انتظارات از کسب و کار را نیست.

به واقع ورود به بازارهای بزرگ و حرفه ای الزامات خود را دارد. در نمونه هایی که مورد بررسی قرار گرفتند کسب و کارهایی کوچک و متوسط (SME) بودند که نوعا فعالیت های خود را در شهرستان ها و مناطق آزاد داشته و با رونق بوجود آمده در صدد توسعه فعالیت ها و استقرار دفتر و یا مراکز تابعه در پایتخت را داشته اند.

مدیریت سنتی در پی توسعه بازار در سطح وسیع تری از کشور و حتی توسعه بازار و سودای صادرات محصول به کشورهای همسایه و منطقه را دارند.

عدم آمادگی های لازم از حیث سازمانی، شامل نبود زیر ساخت ها؛ نیروی انسانی کارآمد و اختلافات (حتی خانوادگی!) در نظام مدیریت بنگاه کسب و کار، درد سرهای مستهلک کننده و در مواردی عدم آشنایی با قواعد کار موجب خسارت های سنگین و حقوقی به پیکره کسب و کار را فراهم آورده و ورشکستگی و نابودی کسب و کار را نیز به همراه دارد.

این قبیل بنگاه ها به لحاظ  بافت فکری صاحبان کسب و کار و سیستم سنتی حجره ای در فرآیند کسب اطلاعات تفصیلی با هدف پیشبرد تحقیق و تحلیل با مشکلات عدیده ای روبرو می شوند. گاهن همه راه ها به روم ختم می شود. همه کلیدها و همه داده ها انحصاری و متمرکز در حافظه فردی یکنفر بوده و گویی در نبود و فقدان وی همه رشته ها نیز پنبه می شود.  

مصاحبه های انجام شده با این عوامل به صورت نیمه ساختار یافته انجام پذیرفت و صرفن با هدف شناخت وضعیت موجود و ارائه راهکارهای اولیه انجام شد. سابقه فعالیت ها، وضعیت نیروی انسانی، گردش مالی، نوع تولیدات و مشتریان پرسش شد و در زمینه مشکلات کنونی و الویت بندی مشکلات بحث و روی راه حل های اثر سریع و گذر از این بحران ها گفتگو می شد.

در گفتگوها سعی می شد از مشاورین مجموعه در صورت وجود بهره گرفته شود و یا پیشنهاد بکارگیری و جذب مشاور سازمانی داده شود.  سازماندهی کسب و کارها از حیث ساختارسازی و روش های کار، استفاده از سامانه های اطلاعاتی و اصلاح ساختار، جذب نیروی انسانی کارآمد، توجه ویژه به کیفیت محصول و موضوع رضایت مشتری موضوعات مورد تاکید بودند.

بی شک مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان خود هم باید به مسائل داخلی و هم  موضوعات بیرون سازمانی خود توجه کنند. هدف گذاری ها و تعریف و تعیین ماموریت های کاری کسب و کار، برنامه ریزی برای تامین منابع و مصارف، راهکارهای مدیریت منایع انسانی، استفاده از رویکردهای نوین در عرصه کسب و کار از قبیل مهندسی دوباره فرآیندها، مدیریت کیفیت و رویکردهای تحولی جملگی آموزه ها و تجارب مدیریتی است که می تواند کسب و کارهای سنتی را به سمت کسب و کارهای پیشرو و سرآمد رهنمون سازد.

این یادداشت بر مبنای گفتگو با مدیران مجموعه های کسب و کار سنتی و در پی بروز کرونا و تاثیرات آن از حیث ضرورت دگرگونی در نظام مدیریتی و توسعه ای بنگاه کسب و کارتنظیم شده است. مهندس سعید رضائیان 09123935377

🔶 توسعه یک کسب و کار، اگر مهم‌ترین وظیفه واحد بازاریابی نباشد، یکی از مهم‌ترین وظایف آن است. با این حال، بسیاری از مدیران بازاریابی به دلیل توجه بیش از حد به وظایف روزمره‌شان، از این وظیفه استراتژیک و بلندمدت غفلت می‌کنند

🔷 ماتریس آنسوف، یکی از اصلی‌ترین ابزارهای طراحی استراتژی‌های توسعه‌ای است که طبق آن، یک شرکت می‌تواند با کمک یک یا تمام این چهار استراتژی، کسب و کارش را توسعه بدهد:

1⃣ استراتژی نفوذ در بازار

در این استراتژی با کمک ابزارهایی مثل تخفیف، تبلیغات، جشنواره فروش و غیره، فروش‌ محصول فعلی‌مان را در بازارهای هدف فعلی‌مان افزایش می‌دهیم

2⃣ استراتژی توسعه بازار

در این استراتژی با گسترش شبکه‌های توزیع خود، وارد بازارهای هدف جدیدی می‌شویم که قبلا در آنها حضور نداشتیم

3⃣ استراتژی توسعه محصول

در این استراتژی، با بهبود محصولات فعلی‌مان یا معرفی محصولات جدید، کسب و کارمان را توسعه می‌دهیم

4⃣ استراتژی تنوع‌بخشی

در این استراتژی وارد کسب و کارهای جدید می‌شویم و سبد سرمایه‌گذاری‌مان را متنوع می‌کنیم

▫️ علاوه بر این چهار استراتژی اصلی، برای توسعه کسب و کارمان می‌توانیم از هشت استراتژی دیگری که فیلیپ کاتلر آنها را در کتاب هشت راه برنده شدن، توضیح داده است نیز استفاده کنیم. این هشت استراتژی عبارتند از:

1⃣ افزایش سهم بازار محصولات اصلی و سودآورمان

2⃣ توسعه پایگاه مشتریان شرکت از طریق جذب مشتریان جدید بیشتر، افزایش رضایت و وفاداری مشتریان کنونی و کاهش نارضایتی و عدم تکرار خرید مشتریان کنونی

3⃣ افزایش محبوبیت و معروفیت برند کنونی‌مان و سپس استفاده از آن برای معرفی محصولات بیشتر

4⃣ ارائه محصولات و خدمات جدید و خلاقانه

5⃣ ورود به بازارهای بین‌المللی از طریق سرمایه‌گذاری در آنها یا صادرات به آنها

6⃣ خریدن رقبا یا ادغام شدن با آنها

7⃣کسب شهرت از طریق پایبندی به مسئولیت‌های اجتماعی

8⃣ ارائه محصولات خاص به سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی

▫️ همچنین کاتلر در کتاب هشت راه برنده شدن می‌نویسد، توسعه‌ای مطلوب است که این سه ویژگی را داشته باشد:

1⃣ پرسود باشد و سودآوری شرکت را در بلندمدت افزایش دهد

2⃣ منافع بلندمدت مشتریان و جامعه را مدنظر قرار دهد

3⃣ به منابع طبیعی و محیط زیست، کمترین آسیب را وارد کند

🔶 توسعه یک کسب و کار، اگر مهم‌ترین وظیفه واحد بازاریابی نباشد، یکی از مهم‌ترین وظایف آن است. با این حال، بسیاری از مدیران بازاریابی به دلیل توجه بیش از حد به وظایف روزمره‌شان، از این وظیفه استراتژیک و بلندمدت غفلت می‌کنند

🔷 ماتریس آنسوف، یکی از اصلی‌ترین ابزارهای طراحی استراتژی‌های توسعه‌ای است که طبق آن، یک شرکت می‌تواند با کمک یک یا تمام این چهار استراتژی، کسب و کارش را توسعه بدهد:

1⃣ استراتژی نفوذ در بازار

در این استراتژی با کمک ابزارهایی مثل تخفیف، تبلیغات، جشنواره فروش و غیره، فروش‌ محصول فعلی‌مان را در بازارهای هدف فعلی‌مان افزایش می‌دهیم

2⃣ استراتژی توسعه بازار

در این استراتژی با گسترش شبکه‌های توزیع خود، وارد بازارهای هدف جدیدی می‌شویم که قبلا در آنها حضور نداشتیم

3⃣ استراتژی توسعه محصول

در این استراتژی، با بهبود محصولات فعلی‌مان یا معرفی محصولات جدید، کسب و کارمان را توسعه می‌دهیم

4⃣ استراتژی تنوع‌بخشی

در این استراتژی وارد کسب و کارهای جدید می‌شویم و سبد سرمایه‌گذاری‌مان را متنوع می‌کنیم

▫️ علاوه بر این چهار استراتژی اصلی، برای توسعه کسب و کارمان می‌توانیم از هشت استراتژی دیگری که فیلیپ کاتلر آنها را در کتاب هشت راه برنده شدن، توضیح داده است نیز استفاده کنیم. این هشت استراتژی عبارتند از:

1⃣ افزایش سهم بازار محصولات اصلی و سودآورمان

2⃣ توسعه پایگاه مشتریان شرکت از طریق جذب مشتریان جدید بیشتر، افزایش رضایت و وفاداری مشتریان کنونی و کاهش نارضایتی و عدم تکرار خرید مشتریان کنونی

3⃣ افزایش محبوبیت و معروفیت برند کنونی‌مان و سپس استفاده از آن برای معرفی محصولات بیشتر

4⃣ ارائه محصولات و خدمات جدید و خلاقانه

5⃣ ورود به بازارهای بین‌المللی از طریق سرمایه‌گذاری در آنها یا صادرات به آنها

6⃣ خریدن رقبا یا ادغام شدن با آنها

7⃣کسب شهرت از طریق پایبندی به مسئولیت‌های اجتماعی

8⃣ ارائه محصولات خاص به سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی

▫️ همچنین کاتلر در کتاب هشت راه برنده شدن می‌نویسد، توسعه‌ای مطلوب است که این سه ویژگی را داشته باشد:

1⃣ پرسود باشد و سودآوری شرکت را در بلندمدت افزایش دهد

2⃣ منافع بلندمدت مشتریان و جامعه را مدنظر قرار دهد

3⃣ به منابع طبیعی و محیط زیست، کمترین آسیب را وارد کند

⭕️ برخی از محققان و متخصصان ممکن است متوجه شباهت‌هایی بین مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌ و کار و تحول دیجیتال شوند. در تحقیقات هامر و چامپی (1993) تعریف مهندسی مجدد فرآیند آورده شده است. این نویسندگان می گویند، مهندسی مجدد فرآیند بازاندیشی و مهندسی مجدد فرآیندهای مرتبط با کسب‌وکار، با هدف کاهش هزینه‌ها و بهبود محصولات و خدمات است.

با وجود شباهت‌های مهندسی مجدد فرآیند و تحول دیجیتال، تفاوت‌هایی هم بین این دو مدل وجود دارد. بر اساس تحقیقات پروکتور (2017)، تمرکز مهندسی مجدد فرآیند عمدتا بر خودکارسازی فرآیندهای قانون-محور است.

 فرآیندهای قانون-محور، فرآیندهایی مبتنی بر دستورالعمل هاست که به وسیله  تکنولوژی، خودکارسازی شده اند. اما در تحول دیجیتال  به جای تمرکز روی فرآیندهای مبتنی بر قوانین که در مهندسی مجدد فرآیند بررسی می شوند، هدف اصلی تمرکز روی دستیابی به داده های جدید و استفاده از آنها برای بازآفرینی فرآیندهای قدیمی قانون-محور است. به عبارت دیگر، در تحول دیجیتال داده مقدم بر فرآیند است اما در مهندسی مجدد سازمان، فرآیند بر داده مقدم است.

یک رویکرد داده-محور فرصت به دست آوردن دانش جدید را فراهم می­کند و سازمانها را قادر به تولید مدل های کسب‌وکار نوآورانه و عملیاتی خلاقانه می­کند. به عنوان مثال، شرکت ایربی ان بی توجه خود را از فرآیندها به داده‌ها تغییر داده است. شرکت ایربی ان بی دارایی‌های فیزیکی خاصی ندارد (مثلا هتل‌ها). این شرکت مثال واقعی از تجسم دوباره فرآیندهای قانون-محور قدیمی در صنعت هتلداری است که به جای توجه به دارایی­ها، روی داده ها متمرکز شده است. در مدل کسب‌وکار ایر بی ان بی، مالکان آپارتمان­ها، ملکشان را بصورت موقتی جایگزین هتل­ها می­کنند و ارزش جدیدی  برای مهمانان (انتخابهای بیشتر، صمیمانه  تر و ارزان­تر) در نظر می­گیرند.

بزرگترین تفاوت تحول دیجیتال و مهندسی مجدد فرآیندها، نحوه­ای است که کارکنان دانش چگونگی انجام کار را تفسیر می­کنند و شیوه استفاده از این دانش جدید اخذ شده برای بهبود توانمندی­های تصمیم‌گیری (تصمیم گیری داده-محور) است. بر اساسِ تمامیِ منابع داده­ای جدید، منابع دانشی جدیدی مبتنی بر این داده­ها ایجاد می­شوند. به جای کارآمدتر و سریع‌تر کردن فرآیند‌ها که هدف خودکارسازی است، تحول دیجیتال نیازمند اشخاصی منحصربفرد برای بازبینیِ مجدد فرآیندهای قدیمی و ایجاد فرآیندهای جدید و تصمیمات نوین است.

در بین مطالبی که این روزها مطالعه کردم، مطلبی با عنوان 9 پیش‌بینی از دنیای پسا کرونا بود که قابل توجه است. وضعیت و تحولی که در کسب و کارها در پسا کرونا اتفاق خواهد افتاد و یا محتمل است.

• افول رابط کاربری لمسی
• تقویت زیرساخت دیجیتال
• نظارت دقیق تر از طریق اینترنت اشیاء و کلان داده
• توسعه دارو با هوش مصنوعی
• پزشکی از راه دور
• افزایش خرید آنلاین
• تکیه بیشتر بر ربات‌ها
• گسترش وبینار
• گسترش ورزش‌های الکترونیک

در ادامه به شرح هر یک پرداخته شده است.

با بروز و شیوع ویروس کرونا، شاهد تاثیرات فراگیر این بیماری جهانگیر بر روی کسب و کارها و بالطبع اقتصاد جهانی هستیم. نظریه پردازان بسیاری هم اندیشه های خود را در قالب آینده نگری و تحلیل مطرح کرده اند.

به نظر می رسد با شیوع بیماری کووید-۱۹ کسب و کارها علاوه بر پنج نیروی رقابتی که مایکل پورتر مطرح می کند یعنی عرضه محصولات جایگزین، رقابت با رقبای موجود، تهدید ورود رقبای جدید، قدرت چانه زنی مشتریان و قدرت چانه زنی تأمین کنندگان، در یک زمینه ی دیگر نیز رقابت می کنند و آن برنامه ریزی برای آینده با وجود سناریوهای مختلف ادامه بیماری کووید-۱۹ است.

دانشمندان آمریکایی در مرکز تحقیق و خط مشی بیماری های عفونی در دانشگاه مینه سوتا (CIDRAP) سه سناریو را برای همه گیری «کووید ۱۹» طی ماه های آینده مطرح کرده اند. تحقیق دانشمندان دانشگاه مینه سوتا یکی از معتبرترین پژوهش‌هایی است که اخیرا در مورد سیر شیوع ویروس جدید کرونا منتشر شده است.

روز گذشته سیزدهمین گزارش «پایش ملی محیط کسب و کار ایران» توسط اتاق بازرگانی ایران منتشر شد. این گزارش که براساس نظرخواهی از بیش از 2700 فعال اقتصادی سراسر کشور تهیه و طی 13 فصل گذشته، هر فصل منتشر شده است، نشان می دهد که مشکل پیش روی فعالان اقتصادی برای کارآفرینی و تولید چیست. براساس نتایج این نظرسنجی، این موارد به ترتیب، مهم ترین چالش های پیش روی فعالان اقتصادی است:

1- غیرقابل پیش بینی بودن و تغییرات قیمت مواد اولیه و محصولات

2- بی ثباتی سیاست ها، قوانین و مقررات و رویه های اجرایی ناظر به کسب و کار

3 - دشواری تأمین مالی از بانک ها

محسن قریب

🔹نام فامیلشان تحریریان بود و اصالتا اصفهانی بودند ولی ساکن تهران. کسب و کار پدرش هم فروش لوازم التحریر در بازار بود.  او فرزند چهارم خانواده تحریریان بود و نور چشمی پدر.  همین که دبستان را تمام کرد به حجره پدرش رفت و مشغول کار شد؛  شبانه درس میخواند و روزها کار میکرد. عاشق مکالمه به زبان انگلیسی بود و ول کن هم نبود. کلاس زبان میرفت و جوری شده بود که مثل بلبل انگلیسی حرف میزد.  از سربازی که آمد، زن گرفت و باز به حجره پدرش برگشت. فامیلشان را از تحریریان به رفوگران تغییر دادند. 

🔹اولین درخشش او زمانی بود که یک محموله مداد از ژاپن به ایران رسید و او کولاک کرد! چون همسرش برای مدادها منگوله های رنگی میساخت و ایده میداد تا فروش بهتر شود و با این کار سودشان چند برابر شده بود!  این بود که علی اکبر به فکر تجارت افتاد. چون خانواده ای مذهبی بودند و به حقشان قانع بودند، پدرش محافظه کار بود و بلند پروازی علی اکبر را که میدید میگفت آخر تو، کار دست من میدهی!

مهدی الوانی

مهدی الوانی در سال 1382به‌عنوان چهره ماندگار علم مدیریت کشور انتخاب شد. او فارغ‌التحصیل دکتری مدیریت دولتی از دانشگاه کالیفرنیای آمریکاست. وی مقالات و تالیفات زیادی در حوزه خویشتن‌شناسی مدیران، رفتار سازمانی، تصمیم‌گیری و تعیین خط‌مشی دولتی دارد. الوانی معتقد است: فسادی که امروز سیستم مدیریتی کشور دچار آن شده است ریشه اقتصادی ندارد و بیشتر زمینه‌های فرهنگی دارد؛ بنابراین نمی‌توان با چنین فسادی فقط با شمشیر قانون مبارزه کرد. وی در بخش دیگری از این گفت‌وگوی خود معتقد است باز کردن این حلقه مدیریتی کار دشواری نیست و اراده سیاسی می‌خواهد. الوانی با انتقاد از قانون منع به کارگیری بازنشستگان هم می‌گوید در هیچ جای دنیا قانونی را نمی‌توانید بیابید که باتجربه‌ترین افراد و مدیران را به گوشه برانند. گفت‌وگوی همشهری با مهدی الوانی را بخوانید.

فروش اینترنتی و کسب و کارهای مبتنی بر فناوری های نوین در ایران بیش از ده سال قدمت دارد اما در دو سال اخیر وبگاه‌های مختلفی با کاربردهای عمومی برای خدمات‌دهی به مشتریان راه‌اندازی شده‌اند. برای مثال اگر فردی به دنبال خرید خانه باشد، قبل از مراجعه به یک بنگاه معاملاتی به وبگاه دیوار، فایل مسکن و امثالهم مراجعه می‌کند. 

 30 هزار آگهي كه بر روي وبگاه قرار می‌گیرد اگر تنها ده درصد از اين آگهی‌ها نياز به تمديد داشته باشد و با روش نردبان نياز به 3 هزار تومان هزينه داشته باشند درآمد روزانه اين وبگاه را می‌توان بين 200 تا 300 هزار تومان تخمين زد.

 در حال حاضر هرگونه آگهی در حوزه خدمات، خدمات مختلف مشتریان و... را می‌توان بر روی این وبگاه‌های اینترنتی یافت. درحالی‌که  تمام آگهی‌های این وبگاه‌ها رایگان است و مخاطبان این وبگاه‌ها می‌توانند با آپلود کرد آگهی خود و تکمیل اطلاعات آگهی مورد نظر را بر روی وبگاه منتشر کنند. 

 در وبگاه‌هایی مانند شیپور و دیوار تنها دو آگهی است که نیاز به پرداخت هزینه دارد. آگهی‌دهندگان فقط برای آگهی‌های فوری و آگهی استخدام باید هزینه پرداخت کنند؛ اما تعداد این دو آگهی به‌اندازه‌ای نیست که بتواند این دو وبگاه را به‌عنوان یک کسب‌وکار موفق معرفی کند درنتیجه باید بررسی کرد که این وبگاه‌ها از چه طریقی درآمدزایی واقعی می‌کنند. 

 شاید بزرگ‌ترین برنامه دارندگان وبگاه دیوار، شیپور، ایسام و... فکر کردن به آینده‌ای باشد که از طریق سرمایه اجتماعی به‌دست‌آمده حاصل می‌شود؛ اما بر اساس اعلام صاحبان دیوار و شیپور این دو وبگاه درآمد خاصی نداشته و بیشتر بر روی سرمایه‌های اجتماعی خود تمرکز می‌کنند. 

در این نوشتار با ۵۰ ایده کسب و کار برای کارآفرینان درونگرا آشنا می شوید که می تواند راهگشای کسب و کار شما یا دوستان تان باشد. قبل از هرچیز باید ببینید که آیا شما یک درونگرا هستید یا نه!

فرصت‌های کسب و کار‌ی فراوانی برای آن‌ دسته از کارآفرینانی وجود دارد که از سپری کردن زمان در تنهایی لذت می‌برند. در ادامه به ایده‌های کسب و کار‌ی بالقوه‌ای برای درونگراها اشاره می‌کنیم.

۱. وبلاگ‌نویسی برای بازارهای خاص

وبلاگ‌نویسی، بدون آن‌که حتی لازم باشد مبل راحتی‌تان را ترک کنید، فرصت به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و تخصص‌های‌تان را به صورت کتبی برای‌تان فراهم می‌کند.

۲. توسعه‌دهنده‌ی برنامه گوشی همراه

محبوبیت برنامه‌های گوشی همراه دائما در حال افزایش است. بنابراین اگه بتوانید این برنامه‌ها را توسعه دهید، می‌توانید یک برنامه برای خودتان ایجاد کنید و آن را در بازار بفروشید یا حتی خدماتی را به کسب و کار‌های دیگر ارائه کنید.

۳. طراحی وب

طراحی وب نیز از جمله مشاغل سودآوری است که می‌توانید عمدتا به تنهایی آن را انجام دهید و گاهی اوقات به آسانی از طریق رایانامه (ایمیل) یا اسکایپ با مشتریان‌تان گفت‌وگو کنید.

۴. طراحی گرافیک

هم‌چنین می‌توانید استعدادهای خود را به صورت طراحی اشکال گرافیکی نظیر لوگوها یا دیگر عناصر مربوط به برندسازی با دیگران به اشتراک بگذارید.

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد، در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی تردید رقابت در فضای کسب و کار شما عرصه را تنگ کرده است. بی شک با قدرت پول دیگر نمی توانید همه مشکلات شرکت  و یا سازمان متبوع خود را حل کنید. گاهی اوقات بایستی به کمک ذره بین مدیریتی خود به محیط کسب و کار خود نگریسته و  به دقت بنگرید. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار  پیشکش شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی
2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی
3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن
4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان
5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7-آسیب شناسی و موانع توسعه سازمان رسانه

تماس با صاحب امتیاز وبگاه انفجار ذهن-09123935377

محمد حسن حافظی‌پور

با رشد و توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات و رویکرد بسیار بالای جامعه و مردم، این سوال اساسی پیش می آید که چگونه می توان از این ظرفیت بالقوه و گاهی بالفعل در جهت رشد و تعالی اقتصاد کشور استفاده نمود؟ در این مقاله ســعی شده اســت حتی المقدور با توجه به امکاناتی که این فناوری ایجاد می نماید، رشد اقتصادی در کنار آن بررسی و مطالعه محدودی شود. امــا فناوری اطلاعات و ارتباطات دارای گســتردگی و پیچیدگی ســخت افــزاری و نرم افزاری زیادی اســت. فناوری های نویــن اطلاعاتی و ارتباطی دارای شش ویژگی مهم؛ تعاملی بودن، جمع زدایی، ناهمزمانی، تمرکززدایی، ظرفیت بیشتر و انعطاف پذیری است. ویژگی تعاملی بودن در امکان ارتباط چهره به چهره اســت. براین اساس، کاربــران می توانند در تبــادل بهنگام اطلاعات مشــارکت کنند.

رشد تصاعدی، اشتغال‌زایی بالا و هزینه پایین راه‌اندازی و توسعه کسب و کارهای اینترنتی و از سوی دیگر نرخ بیکاری بالا و نیاز دولت به اشتغال‌زایی بالا در کوتاه‌مدت موجب تمرکز دولتمردان بر تسهیل و توسعه کسب و کارهای نوپای اینترنتی در کشور شده است. در سال گذشته بیش از 100هزار شغل اینترنتی ایجاد شده و درشرایطی که دولت در سال آینده ایجاد اشتغال برای بیش از یک میلیون نفر را در دستور کار قرار داده، هدفگذاری برای کسب وکارهای اینترنتی 130هزار شغل  است.

شنبه هفته جاری بود که با امضای تفاهمنامه‌ای بین وزرای ارتباطات و فناوری اطلاعات، اقتصاد و دارایی و نمایندگان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی مدل جدیدی برای تأمین مالی کسب و کارهای نوپا و توسعه تولید محصولات دانش‌بنیان از طریق بازار سرمایه امضا شد. در ادامه این روند، دیروز هیأت دولت با بررسی گزارش اقتصاد مجازی، تصمیمات تازه‌ای برای حمایت از این کسب و کارها اتخاذ و وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات در حاشیه این نشست خبرهای خوش استارت‌آپی را اعلام کرد.

محمد اطرج؛ گروه نرم‌افزاری نوآوران

 موضوع کسب‌وکارهای نوپا رفته‌رفته به یکی از مهم‌ترین مسائل اقتصادی جوامع تبدیل می‌شود تا جایی که در نگاه‌های پیشرو از اقتصاد دانش‌بنیان و مقیاس‌پذیر استارتاپی به‌عنوان تنها راه رشد اقتصادی در قرن بیست و یکم ذکر می‌گردد.

امروزه نوآوری به‌عنوان موتور محرکه رشد اقتصادی شناخته می‌شود. اقتصاددانان محاسبه کرده‌اند که حدود 50 درصد از رشد سالانه تولید ناخالص داخلی آمریکا فقط ناشی از رشد نوآوری بوده است.

درک چرائی نقش محوری نوآوری در سیاست‌گذاری‌های اقتصادی کار سختی نیست. همه محصولات و خدمات دارای چرخه عمر مشخصی هستند، برخی کوتاه‌تر و برخی بلندتر. بدین ترتیب همه محصولات و خدمات دوران بلوغ و افول را تجربه می‌کنند؛ بنابراین اقتصادی می‌تواند به رشد واقعی و پایدار برسد که خلق محصولات و خدمات جدید در آن به یک جریان دائمی تبدیل‌شده باشد. کشوری که نتواند به‌صورت پیوسته به بازار خود و دیگر کشورها محصولات و خدمات نوآورانه ارائه کند بی‌شک یا در جا می‌زند و یا ورشکست می‌شود.

در چنین شرایطی و با توجه به اینکه اقتصاد ایران به سمت یک اقتصاد دانش‌بنیان حرکت و در چند سال اخیر شاهد حضور بیشتر کسب‌وکارهای نوپا و استارتاپها در بازار هستیم بازنگری در روش‌های قیمت‌گذاری شرکت‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

 

بسیاری اوقات در گفت‌وگو با مشتری‌ها، پرسش‌ها و صحبت‌هایی پیش کشیده می‌شود که فروشندگان معمولی، پاسخ‌هایی کلیشه‌ای و اغلب نچسب به آنها می‌دهند. اما فروشندگان نابغه چگونه به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهند؟

بخش پونتياك شركت خودروسازي جنرال موتورز شكايتي را از يك مشتري با اين مضمون دريافت كرد: «اين دومين باري است كه برايتان مي نويسم و براي اين كه بار قبل پاسخي نداده ايد، گلايه اي ندارم؛ چراكه موضوع از نظر من نيز احمقانه است! به هر حال، موضوع اين است كه طبق يك رسم قديمي، خانواده ما عادت دارد هر شب پس از شام به عنوان دسر بستني بخورد. سالهاست كه ما پس از شام راي گيري مي كنيم و براساس اكثريت آرائ نوع بستني، انتخاب و خريداري مي شود. اين را هم بايد بگويم كه من بتازگي يك خودروي شورولت پونتياك جديد خريده ام و با خريد اين خودرو، رفت و آمدم به فروشگاه براي تهيه بستني دچار مشكل شده است.

لطفا دقت بفرماييد! هر دفعه كه براي خريد بستني وانيلي به مغازه مي روم و به خودرو بازمي گردم، ماشين روشن نمي شود؛ اما هر بستني ديگري كه بخرم، چنين مشكلي نخواهم داشت. خواهش مي كنم درك كنيد كه اين مساله براي من بسيار جدي و دردسرآفرين است و من هرگز قصد شوخي با شما را ندارم. مي خواهم بپرسم چطور مي شود پونتياك من وقتي بستني وانيلي مي خرم، روشن نمي شود؛ اما با هر بستني ديگري راحت استارت مي خورد؟

مدير شركت به نامه دريافتي از اين مشتري عجيب، با شك و ترديد برخورد كرد؛ اما از روي وظيفه و تعهد، يك مهندس را مامور بررسي مساله كرد. مهندس خبره شركت، شب هنگام پس از شام با مشتري قرار گذاشت. آن دو به اتفاق به بستني فروشي رفتند. آن شب نوبت بستني وانيلي بود. پس از خريد بستني، همان طور كه در نامه شرح داده شد، ماشين روشن نشد!مهندس جوان و جوياي راه حل، 3 شب پياپي ديگر نيز با صاحب خودرو وعده كرد. يك شب نوبت بستني شكلاتي بود، ماشين روشن شد. شب بعد بستني توت فرنگي و خودرو براحتي استارت خورد. شب سوم دوباره نوبت بستني وانيلي شد و باز ماشين روشن نشد!

نماينده شركت به جاي اين كه به فكر يافتن دليل حساسيت داشتن خودرو به بستني وانيلي باشد، تلاش كرد با موضوع منطقي و متفكرانه برخورد كند. او مشاهداتي را از لحظه ترك منزل مشتري تا خريدن بستني و بازگشت به ماشين و استارت زدن براي انواع بستني ثبت كرد. اين مشاهده و ثبت اتفاق ها و مدت زمان آنها، نكته جالبي را به او نشان داد: بستني وانيلي پرطرفدار و پرفروش است و نزديك در مغازه در قفسه ها چيده مي شود؛ اما ديگر بستني ها داخل مغازه و دورتر از در قرار مي گيرند. پس مدت زمان خروج از خودرو تا خريد بستني و برگشتن و استارت زدن براي بستني وانيلي كمتر از ديگر بستني هاست.

اين مدت زمان مهندس را به تحليل علمي موضوع راهنمايي كرد و او دريافت پديده اي به نام قفل بخار(Vapor Lock) باعث بروز اين مشكل مي شود. روشن شدن خيلي زود خودرو پس از خاموش شدن، به دليل تراكم بخار در موتور و پيستون ها مساله اصلي شركت، پونتياك و مشتري بود

شرح حكايت

مشتريان به زبانهاي مختلفي سخن مي گويند. ايشان از ادبيات متفاوتي براي كلام گفتن بهره مي گيرند. اگر حرف مشتري را خوب گوش كنيم، مي توانيم با توجه به لحن گفتار ايشان درك فراتري از آنچه مي خواهند به گوش ما برسانند، داشته باشيم.

آيا همه حرفهاي مشتريان ما بايد منطقي، اصولي و مرتبط با موضوع باشد؟ اگر مشتري چيزي مي گويد كه به نظر مسخره و بي ربط است، يا شكايتي عجيب را طرح مي كند، چگونه برخوردي شايسته اوست؟

يك اتفاق نادر براي يك مشتري و پيام بظاهر احمقانه او مي تواند روشنگر مسير بهترين و زبده ترين مهندسان جنرال موتورز باشد. مثال ساده اي كه نقل شد، تاكيد بر اين موضوع دارد كه مشتري بهترين راهنما و كمك ما در بهتر شدن محصول و خدمات بنگاه ماست. اگر در پي نوآوري هستيم، بايد به طور جدي سازوكار «خوب گوش دادن» و «شنيدن» صداي مشتري را طراحي كنيم. شما مشتريان خود را مي شناسيد؟ صدايشان به گوشتان مي رسد؟

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد، در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی تردید رقابت در فضای کسب و کار شما عرصه را تنگ کرده است. بی شک با قدرت پول دیگر نمی توانید همه مشکلات شرکت  و یا سازمان متبوع خود را حل کنید. گاهی اوقات بایستی به کمک ذره بین مدیریتی خود به محیط کسب و کار خود نگریسته و  به دقت بنگرید. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار  پیشکش شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی
2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی
3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن
4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان
5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه بنگاه های دانش بنیان

7- مستندسازی و تولید محتوای چند منظوره

تماس با صاحب امتیاز وبگاه انفجار ذهن-09123935377

اخیرا آگهی با عنوان «جذب مدیر برای ساماندهی و اخذ گواهی ISO توجه­ ام را جلب کرد». مالک کارخانه که کسب و کار سنتی در بخش خدمات قالیشویی مادر داشت، برای رونق فضای کسب و کار و گرفتن گواهی ایزو فراخوان داده بود. راهکارهای لازم و مشاوره های اجرایی را از باب ساختار سازی مدیریت، تدوین دستورالعمل های کاری، آموزش های لازم به پرسنل خدماتی، فنون و آداب برخورد با مشتری و بطور کلی زیرساخت و آمادگی های لازم برای یک توسعه سیستمی و نظام مند ارائه شد. شوربختانه مدیریت سنتی در کسب و کارهای کوچک و متوسط فقط و فقط به عواید مادی زودهنگام فکر میکنند و بس! ساده انگاری و درک ناصحیح نسبت به برنامه ریزی در کسب و کار- دل نکندن از سیستم میرزا بنویسی! رقبا را در مقام دشمنان خود دیدن! ریاست و تحکم بر زیردستان در عوض مدیریت کردن! و بالاخره مشتری را در پول خلاصه کردن از ویژگی های مدیریت سنتی بسیاری از کسب و کارهای روزگار ماست.

براستی که کسب و کارهای ما بیش از هر چیزی به «مدیریت نگرش» نیازمندند.

نگرش حالتی ذهنی و درونی است، بنابراین تشخیص نادرست بودن آن به سادگی ممکن نیست؛ نگرش واقعیت هرکس را برملا میکند و تظاهر آن کارها، حرکات اوست. حتی اگر نتوان عیب خاصی روی رفتار کسی گذاشت در بسیاری مواقع میتوان نگرشی منفی را در او تشخیص داد. برخی نگرش های معیوب که موجب به ثمر نرسیدن برنامه ریزی ها در کسب و کارهای سنتی می شود به شرح است:

-        ناتوانی در پذیرش اشتباه روش­های کسب و کار

-        کینه ورزیدن نسبت به رقبا

-        میل شدید به کسب تأیید روش های غیر بهره ور از سوی دیگران

-        روحیه خرده­ گیری: از نظر مدیر سنتی کار هیچ یک از اعضای تیم بهبود درست و مقبول نیست؛ ساماندهی شرکت به شیوه خودم!

 محمد شعبان زاده

بیش از یک شبانه روز است که پرطرفدار ترین و موثرترین شبکه های اجتماعی کشور بخاطر مسائل سیاسی و اجتماعی فیلتر شده است.

صرفنظر از درستی یا نادرستی این تصمیم، بد نیست نگاهی به کارکردهای این رسانه داشته باشیم تا ببینیم این اتفاق چه هزینه هایی را به دنبال دارد؟

طبق جدیدترین اطلاعات بالغ بر ۴۰ میلیون حساب کاربری ایرانی در تلگرام وجود دارد و با احتساب جمعیت ۴۲ ميليون نفری اعلام شده که از گوشی های هوشمند استفاده می کنند بالغ بر %۹۵ ایرانیها در این پیام رسان عضویت دارند.

بطور متوسط روزانه ۳میلیون مطلب در اين شبکه ی اجتماعی قرار میگیرد و این مطالب چیزی حدود دو میلیارد بار دیده می شوند.

بیش از ۲۰ هزار کانال ایرانی با اعضای بالای ۵ هزار نفر وجود دارند و هر ایرانی بطور متوسط در ۱۸ کانال تلگرامی عضویت دارد.

حقیقت این است که تلگرام در ایجاد و رونق کسب و کار ایرانیان بسیاری نقش مستقیم داشته و بر گردش اطلاعات علمی و بر میزان مطالعه ی حقیقی کشور نیز به شدت موثر است.

عضويت متوسط ۱۸ کانال به ازای هر فرد به وضوح نشان میدهد که تلگرام در برطرف کردن بسیاری از نیازهای اطلاعاتی و علمی مخاطبان نقش اساسی بازی میکند و بسیاری از کاربران به فراخور نیاز خود، بخش بزرگی از اطلاعات خود را از کانالهای تخصصی تأمين می کنند.

حال دسترسی به این پیام رسان موقتا محدود شده است و طبیعتا تمامی این کارکردهای مثبت حداقل تا مدتی وجود نخواهند داشت.

نتیجه ی اولیه ی این اتفاق تاثیرات منفی قابل توجه در کسب و کارهاست که چه بسا بسیاری از صاحبان این کسب و کارها در این راستا هزینه های گزافی کرده اند و حال با در بسته ی دولت مواجه شده اند!

استارت آپها بهترین رسانه جهت معرفی خود به مردم را از دست داده اند و تمام تلاشها و سرمايه گذاری های آنها با تهدید مواجه شده است.

بسیاری از مجراهای اطلاعاتى مسدود شده اند و کارکردهای علمی و آموزشی این پیام رسان نیز فعلا دیگر وجود نخواهند داشت.

و شاید این بی اعتمادی که در اثر این تصمیم حاکمیت و علیرغم وعده های دولت مبنی حمایت از کسب و کارهای نو و ممانعت از محدودسازی شبکه های اجتماعی بوجود آمده، از اساس بر آینده ی کسب و کارهای نو تاثیر منفی جبران ناپذیری بگذارد و این فضای بی اعتماد، مانع تحقق بسیاری از ایده های پولساز کارآفرینان و ایده پردازان این عرصه گردد.

ممکن است مضرات این اتفاق در آینده بیشتر رخ نشان دهند اما آنچه مشخص است اینست که تلگرام برای ایرانیان بسیار بیشتر از یک شبکه ی اجتماعی و پیام رسان نقش ایفا کرده و مسدود سازی آن تاثیرات ماندگاری خواهد داشت.

امیدواریم که مشکلات رفع شوند و فیلتر تلگرام نیز هرچه سریعتر برداشته شود.

 

هوش تجاری (Business intelligence)، اصطلاحی است که در کسب و کار سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد و امکان دسترسی سریعتر به داده­های سازمان و تحلیل آن ها را بر اساس نیاز کاربران ارشد سازمان ممکن می­سازد. تعداد زیادی از برنامه­ ها و نرم‌افزارها برای پردازش و تحلیل اطلاعات خام یک سازمان بکار گرفته می­شود که خود معظلی در امر تحلیل اطلاعات و استخراج دانش از آن می­باشد. هوش تجاری مجموعه به­ هم پیوسته‌­ای از فعالیت‌های مرتبط، مانند داده کاوی، پردازش تحلیلی آنلاین، تحقیق و گزارش می­باشد. هوش تجاری با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات، امکان شفاف سازی عملکرد سازمان، پشتیبانی از تصمیمات راهبردی سازمان، بهبود تصمیم‌گیری‌ها، صرفه‌جویی در هزینه‌ها و کشف فرصت‌های تجاری جدید را در سطوح عالی فراهم می­نماید. به عبارتی کسب دانش عمیق نسبت به همه­ی عوامل درگیر در پیرامون یک سازمان مانند؛ مشتریان، جامعه هدف و مخاطبین، رقبای تجاری، فضای رقابت اقتصادی، عملیات و فرآیندهای سازمانی (مالی، فروش، تولید، منابع انسانی) می­تواند تاثیر زیادی بر کیفیت تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده در سازمان بگذارد.

بسیاری از سازمان­ها، شرکت­ها حتی شرکت­های متوسط معمولا روزانه حجم انبوهی از داده را تولید می­کنند و یا با آن سر و کار دارند که در پایگاه­های داده ثبت می­شود و عملیات روزانه کارکرد سیستم ها به طور مستمر در پایگاه­های داده ثبت می­شود و شاید مدیریت آن ساده به نظر برسد، ولی این نکته قابل تأمل است که ترکیب و استخراج دانش از دو پایگاه داده متفاوت (مانند سیستم پرداخت دستمزد کارکنان و سیستم دریافت سفارش از مشتری) به خودی خود پیچیدگی و دشواری بسیار زیادی را به همراه دارد.

هوش تجاری مبحثی فراتر از جمع‌آوری گزارشات و بکارگیری مجموعه‌ای از ابزارها برای تصمیم­های هوشمندانه‌ است. مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها از هوش تجاری برای شناسایی عملیات تجاری ناقصی که می‌تواند با بهبود آن منجر به سودآوری شود را شناسایی کنند. سازمان­های هوشمندی که در عرصه  تولید، فروش، پرداخت دستمزد و … فعالیت می­کنند و اطلاعات سازمان خود را در بانک­های اطلاعاتی ذخیره می نمایند، با استفاده از تکنیک­های هوش­تجاری می­توانند بدانند که آیا وضعیت کلی سازمان­شان خوب است؟ به سمت خوبی حرکت می­کند؟ کدام قسمت کار بهتر عمل می­کند؟ و یا کدام بخش با مشکل مواجه است؟

هوش تجاری شامل انواع فناوری­ها برای جمع آوری، تحلیل و دسترسی به اطلاعات به منظور بهره برداری کاربران سازمان در اتخاذ تصمیمات بهتر و راهبردی است. شاید این تصور وجود داشته باشد که برای بکارگیری هوش تجاری، باید سازمان درحدی بزرگ باشد که داده­های تولید شده توسط آن قابل تحلیل باشد، مانند بانک­ها، بیمه­ها، کمپانی­های بزرگ و … و یا اگر سازمان کوچک باشد بایستی حجم تراکنش­های بالایی داشته باشد و یا پیچیدگی اطلاعات درون آن آنقدر زیاد باشد که نیازمند هوش تجاری گردد البته این نکته کاملا درست است ولی به این معنا نیست که کسب و کارهای کوچک نمی­توانند از BI در تحلیل داده­ های خود استفاده نمایند؛ بلکه شرکت­ها و بیزینس­های کوچک نیز می­توانند با صرف هزینه ای اندک و با شیوه­ای آسانتر، سیستم­های هوش تجاری را در بخش های مختلف سازمان خود پیاده و اجرا نمایند و از مزایای متعدد آن بهره مند شوند. هوش کسب و کار از این مزیت فوق العاده برخوردار است که در سیستم­ها و روش­های تولید سازمان دخالت نمی­کند بلکه کمک می­کند تا نواقص و نقاط قوت کار سریعتر و بدون صرف هزینه مشخص شود و همچنین مخاطره استفاده از آن اندک است. این مطلب حائز اهمیت است که بسیاری از راهکارهای فعلی BI در واقع همان روش­های هوشمندانه، آزمایش شده و استواری است که عمر آنها گاهی به چند دهه می رسد و اکنون در قالب جدیدی به نام هوش تجاری عرضه می­شوند.

گستردگی فعالیت­های سازمان­های بزرگ، تشکیل واحد هوش­تجاری را از طریق ایجاد انبارداده (Data Warehouse) و بکارگیری دانش داده­ کاوی (Data mining) امکان­پذیر می­سازد. زمانی که داده در شکل­های مختلف نظیر پایگاه داده، انبار داده، داده کاوی و… در دسترس مدیران قرارمی­گیرد، میتوانند آن ها را تحلیل و بر اساس آن فعالیت های سازمانی خود را شکل دهند. برای بهره برداری از نرم­افزارهای هوش تجاری یا BI ، کاربران میتوانند با پرس و جو های مورد نظر نیاز تحلیلی خود را از سیستم درخواست کنند. نتایج پرس و جوها، درخواست­ها، گزارشات و تحلیل­ها می­تواند به شکل گزارش، پیش ­بینی، هشدار و یا نمودار ارائه شود. ابزارهای هوش تجاری را می­توان به دو گروه اصلی ۱- سیستم­ های تصمیم­ یار و تحلیل هوشمند ۲- سیستم­های کشف اطلاعات و دانش تقسیم کرد.

تجربه­ شرکت­ها و کسب و­کارهای استفاده کننده از BI، این نکته را توصیه می­کند که بهترین زمان برای شروع استفاده از فرآیند هوش تجاری با توجه به پیشرفت سریع کسب و کارها و اهمیت رصد فضای تجاری، ابتدای شروع بیزینس می­باشد. اهداف استفاده از BI در سازمان را می­توان در موارد زیر خلاصه کرد. برای اینکه بدانید چرا کسب و کارها باید از هوش تجاری استفاده کنند و اینکه چگونه BI باعث سودآوری سازمان می­شود، توجه به موارد زیر قابل توجه است:

 تجزیه و تحلیل واقعی زمان برای سریع تر رسیدن به هدف را مقدور می سازد.

زمان بازگشت سرمایه اولیه را سرعت می­بخشد

فرآیند تصمیم گیری را بهبود می­دهد

دسترسی به اطلاعات توسط مدیران ارشد را تسریع می­کند

به شناسایی موانع موجود در پیشرفت بیزینس سازمان کمک می­کند

ریسک های شما را کاهش می­دهد

به فهمیدن و درک صحیح کسب و کارتان کمک می کند

توانایی مشاهده اطلاعات از منابع مختلف با استفاده از یک داشبورد عملیاتی را مقدور می­سازد

توانایی مشاهده خلاصه ای از داده های پراکنده در بخش های مختلف سازمان را ایجاد می­نماید

توانایی مشاهده اطلاعات بر محور زمان و تصمیم­سازی بر اساس دستاوردهای گذشته سازمان را بوجود می­آورد.