انفجار ذهن

1- عدم وجود استراتژی

متاسفانه با تلاطم های جهانی - اجتماعی سالهای اخیر ، این موضوع فراگیرتر شده ، این وضعیت که از آرمان‌های مجموعه خود فاصله بگیرید شاید در کوتاه مدت نتایج سطحی داشته باشد اما در نهایت موجب زمینگیر شدن مجموعه شما خواهد شد
2-عدم ارتقاء دانش عمومی

امروز بشدت در حال تغییر است ، شما و تیم شما هرگز نمی‌توانید با تقویت یک مورد (مثلاً فنی) و عدم اطلاع از تغییرات موارد دیگر (مثل بازرگانی ، مالی ، لجستیک ، حقوقی ، و......) به موفقیت برسید ، گرچه تخصص داشتن در همه موارد لازم نیست اما آگاهی از تغییرات آنها ضرورت دارد.
3-عدم وجود کارکنان آچار فرانسه

با پیچیده شدن دنیای کسب و کار ، شرکتهای پیشرو بهتر از همه درک کردند که نیاز به یک یا دو نفر که اطلاعات کلی (حتی سطحی) در امور مختلف دارند حکم چوب جادو را دارد ، این افراد نه تنها موجب تسهیل و تسریع در امور می‌شوند بلکه در هنگام ایجاد چالش موثرترین نقش را ایفا میکنند ‌
4-عدم توسعه تیمی

اگر همچنان با تیم قدیمی اصرار به همکاری دارید و از ورود افراد با تجربه به گروهتان واهمه دارید یقین بدانید در سراشیبی سقوط قرار دارید ، اشخاصی که دارای تجارب ارزشمند اجرایی هستند به مراتب موثرتر از متخصصان فاقد ایده و تجربه هستند. عدم ایجاد ارزش هنگام تصمیم گیری در مورد پروژه پرسش‌های کلیدی از خود بپرسید ، مثلاً : در دنیای اینترنت چرا باید این خرید از من انجام شود. آیا ما دارای تاثیرات مثبتی چون قیمت پایینتر - سرویس مناسب‌تر - زمان تحویل بهتر - پشتیبانی‌های موثر- هستیم.

اگر سازمان شما اینگونه رفتار نمی‌کند ، ممکن است در اثر موارد خاص موفقیت‌های کوچک و مقطعی داشته باشید اما هرگز سازمان موفقی نخواهید داشت.

اخیرا مطلبی را با عنوان «اینرسی نهادی در بخش دولتی» به قلم علی حسین صمدی؛ استاد اقتصاد دانشگاه شیراز مطالعه کردم که حاوی نکات مدیریتی و ارزنده سازمانی بود. برداشت مختصری از نوشتار ایشان درج شده است.

مساله چیست؟

سالها است که مسایل و مشکلات اقتصادی و غیر اقتصادی توسط کارشناسان مختلف و حتی روسای محترم جمهور و وزرا و... بیان شده و راه حلی نیز برای آن ها ارایه می شود؛ اما هیچ اتفاقی نمی افتد؟ این جمله را از زبان مسؤولان طراز اول کشور زیاد شنیده ایم که "باید فلان کار انجام گیرد". چرا فلان کار مد نظر رییس جمهور وقت انجام نمی گیرد؟ پاسخ را در مفهومی به نام اینرسی نهادی(Institutional Inertia) می توان جستجو کرد.

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری،

فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید. تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

رهبران سازمانی در عصر جدید کسب‌ وکار -دگرگونی دیجیتالی- سراغ رفتارهای تحول‌خواهانه می‌روند؛ اما این تغییر رفتار همه خوراک لازم برای تطبیق با وضعیت جدید نیست. گزارشی مدیریتی در اجلاس اخیر داووس منتشر شد که فرمول «هنجارسازی جدید در شرکت‌ها» را ارائه کرده است. تاکید بر «صداقت» به ‌عنوان ارزش و ایجاد «فرهنگ تعلق» در محیط کار، شاه‌بیت این فرمول است.

دگرگونی‌‌های عصر دیجیتال آن‌‌چنان به سرعت و بی‌‌سابقه اتفاق افتاده‌‌اند که بسیاری از رهبران کسب‌‌ وکارها و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها را غافلگیر کرده است و آنها باید در نخستین فرصت ممکن خود را با تغییر و تحولات رخ‌‌داده در دنیای کسب ‌‌وکار وفق دهند، در غیر این صورت محکوم ‌‌به فنا خواهند بود. در عصر دیجیتال، رهبران و مدیران باید به رفتارهای تحول‌خواهانه و صبورانه روی بیاورند و از رفتارهای فرسایشی فاصله بگیرند. با این ‌‌همه باید دانست که تغییر رفتاری رهبران و مدیران فقط یکی از الزامات مربوط به عصر دیجیتال است و چالش بزرگ‌تری که پیش روی سازمان‌ها و رهبرانشان در عصر دیجیتال است تحول فرهنگی و هنجار‌سازی‌‌های جدید در سازمان‌هاست. بر اساس گزارشی که در اجلاس اخیر مجمع جهانی اقتصاد در داووس ارائه شد مهم‌ترین چالش‌‌های فراروی سازمان‌ها و رهبران آنها در عصر دیجیتال مورد اشاره قرار گرفته است که در ادامه قصد داریم بر آن دسته از موضوعاتی تمرکز کنیم که در این گزارش به آنها اشاره‌‌ شده اما در سایر گزارش‌های مشابه کمتر به آن پرداخته‌‌ شده است.

قاسم يزدان‌پناه

در دنياي فناوري، متخصصان به فناوري‌هايي كه روش‌هاي سنتي را تغيير مي‌دهند و روش‌هاي نوين ارائه مي‌كنند «فناوري‌هاي برهم زننده یا برافکن» مي‌گويند. اينترنت به‌نوعی «فناوري بر‌هم‌زننده» است.

در ماه اكتبر ۲۰۲۱، مارك زاكربرگ نام فيس‌بوك را به «متا» تغيير داد. او دنياي آينده اينترنت را «متاورس» ناميد. اينترنت مجسم شده‌اي كه مي‌توان در آن قدم زد، خريد كرد، آموزش ديد و در جلسات شركت کرد.

كلمه «متاورس» را اولین بار «نيل استيونسون» مطرح كرد. در سال ۱۹۹۲، او رماني نوشت به نام «سنوكراش»، داستان يك هكر جوان به نام هيرو (Hero) كه براي مقابله با دشمنان به يك دنياي برتر مي‌رود. اين دنياي برتر را «متاورس» (Metaverse) ناميد. در دنياي متاورسي شخصيت‌هاي رمان با زدن عينك‌هاي مخصوص به آن ورود و به تجارت يا سفر يا هر تجربه ديگري مي‌پرداختند.

فرصتی دست داد تا در سمینار تخصصی کنفرانس بزرگ علمی و تخصصی مدیریت فرایند شرکت کنم. این رویداد به همت مدرسه فرایند و کانون مدیریت فرایند ایران و شرکت توسعه راهکار جهان مدیر در محل سالن نور دانشگاه الزهرا تهران در مورخ 29 دی برگزار شد.

جمع کثیری از کارشناسان و مدیران جوان از نقاط مختلف کشور در این گردهمایی حضور به هم رسانده بودند که این نشان از اهمیت موضوع  فرایند و ضرورت آن را در شرکت ها و سازمان های ایرانی مورد توجه قرار می دهد.

بی شک یکی از مولفه های مطرح در طراحی سازمان موضوع فرایند می باشد، فرایند در طراحی روش های کاری و در موضوع اتوماسیون و ماشینی کردن فعالیت ها نقش دارد، فرایند در موضوع شغل و نظام نامه­ های شغلی، در موضوع چگونگی دستیابی و اجرای استراتژی های سازمانی، در موضوع طراحی ساختار و تدوین وظایف سازمان ها را به چالش دعوت می کند و خلاصه اینکه فرایند، برای سازمان های امروزی نقش قدرت و توانمندی را دارد.

در ادامه به خلاصه مهمترین کلید واژه ها و فرازهای سخنرانان در این کنفرانس اشاره شده است.

1. دستاوردهای مدیریت فرایند و چالش های انتخاب ابزار(مهندس رمضانی)

رویکرد مدیریت فرایند به جای رویکرد مدیریت افراد در سازمان

رویکرد مدیریت فرایند یکی از راهکارهای مبارزه با فساد اداری

صرفا بکارگیری سیستم های مکانیزه معنی آن بهبود فرایند نیست

عوامل تغییر فرایند(جابجایی مدیران، قوانین، محیطی مثل کرونا و غیره)

طولانی شدن مسیر پیاده سازی یکی از دلایل شکست پروژه است

مدلسازی درست و استفاده از ابزار دوره پیاده سازی را کوتاه می کند

2. نقش مدیریت فرایند در تحقق استراتژی های سازمان(دکتر توکلی)

عدم توانایی و ایجاد تعادل در بین منابع بزرگترین چالش مدیران است(برزخ عدم تعادل)

مدیران بایستی در محیط کار آرامش داشته باشند و این آرامش را به محیط خانه و خانواده نیز انتقال دهند

مدیران بایستی به جای بازیگری بتوانند باشگاه داری(شرکت داری) کنند

واگذاری درست داشته باشیم، کار را به افراد صاحب صلاحیت بدهیم(انتخاب درست کارکنان)

در نظر داشته باشیم آموزش همیشه کارساز نیست، بلکه باید روی انتخاب درست افراد کار کرد

داشتن زمین مساعد از الزامات کار است.

استراتژی ها برای پیاده سازی نیاز به زمین مناسب و متدلوژی مناسب هستند

چرخه RADAR در مباحث تعالی سازمانی میتواند به پیاده سازی عقلانیت در سازمان کمک کند

رمز موفقیت: افکار برجسته، آدم های برجسته و اقدامات برجسته

3. درس آموخته های مدیریت فرایند در پژوهشکده صنعت نفت(دکتر صوفی فرد)

تقویت نگاه فرایندی در سازمان از الزامات کلیدی است

تفکیک فعالیت هایی که بایستی در داخل سازمان انجام شود(In-House) و فعالیت هایی که میتوان برونسپاری کرد(Out-source)

انتخاب رویکرد مناسب در استقرار نظام مدیریت فرایند(زیر ساخت فنی و نرم افزار مناسب)

شناسایی شرکت ها و راهکارهای نرم افزاری

تهیه RFI  و اخذ پیشنهادات شرکت ها (RFP)

انتخاب نرم افزار مناسب

یکپارچه سازی سامانه های اطلاعاتی موجود با سامانه های BPMS

هماهنگی بین تیم های مدلسازی فرایند و پیاده سازی در واحد IT

هماهنگی و تیم سازی مناسب بین گروه سیستم و گروه IT

رویکرد پروژه به BPMS موفق تر است تا واگذاری آن به تیم های درون سازمانی(موجب تسریع در کار است)

4.  ریسک ها و چالش های استقرار نرم افزارهای BPMS  (مهندس سعادتمند) 

شناسایی دقیق نیازهای سازمان و انتخاب هوشمندانه محصول

حکمرانی و فرهنگ سازی در لایه سازمانی

Deep BPMS  برای پروژه های بزرگ و Core Biz ها  و Wide BPMS ها برای پروژه های کوچک و متوسط

تشکیل کمیته حکمرانی و فرهنگ سازی در شرکت

داشتن تیم تحلیل کسب و کار- تیم مهندسی و فنی- تیم عملیات

5. معرفی یک متدلوژی جدید در استقرار مدیریت فرایند(مهندس دلیری)

داشتن نقشه را برای پیاده سازی BPMS  الزامی است

گام اول: متقاعد سازی مدیران ارشد و آمادگی سازمان

گام دوم: معماری فرایند و مدلسازی

گام سوم: تعیین شاخص های اثربخشی فرایند(منابع مورد استفاده در فرایند)

گام چهارم: تحلیل و بهبود فرایندی

گام پنجم: اجرا

گام ششم: کنترل و پایش(Control & Monitoring)

6. حاکمیت فرایند در عصر تحول دیجیتال (دکتر بزرگی امیری)

در موضوعات فرایندی تاب آوری (Resiliency)  در بخش سازمان و کارکنان بسیار حائز اهمیت است و بایستی برای آن برنامه داشت

تحول دیجیتال موضوع جدیدی است که باز هم زیر بنای آن موضوع فرآیند است

تحول دیجیتال در سه حوزه کارکنان- فرایند و ابزارها اهمیت پیدا می کند.(People/Process/Tools)

حکمرانی یک واژه میان رشته ای است که بیشتر در ادبیات دولتی کارکرد دارد، اما در اینجا به مفهوم تقسیم قدرت در بین کلیه ذی نفعان مورد استفاده قرار می گیرد(تمام کسانی که در زنجیره ارزش نقش دارند و بایستی آنان را مشارکت دهیم)

شاخص های حاکمیت خوب: مشارکت شهروندان و یا ذی نفعان در سازمان- شفافیت و پاسخگویی-مسئولیت پذیری ذی نفعان- کارآیی و اثربخشی بهتر از منابع

شاخص های حکمرانی بایستی در سه سطح سازمان- افراد(کارکنان) و فرایندها دیده شود

در پروژه های فرایندی دو لایه بهبود مورد توجه است: لایه بهبود اولیه و لایه بهبود تخصصی و عمیق که در حوزه عملیات و اجرا و الزامات کار معنا دارد(بخش گران قیمت کار را تشکیل می دهد)

7.  مدیریت تغییرات در BPMS (مهندس عامری)  

مراقبت از تغییر در پروژه BPMS بسیار مهم است

همسان سازی مباحث سازمانی با تغییرات

متدلوژی سه مرحله ای مدیریت تغییر: آمادگی برای تغییر- معرفی کردن تغییر و اطمینان یافتن از پایداری تغییرات

8.  چند گام فراتر: فرایند کاوی(آقای رودی نیکس از شرکت Fluxicon از هلند) 

معرفی کتاب ProcessMiningBook.com  (این کتاب قابل دانلود است)

9.  چالش های استقرار BPMS در دانشگاه امیرکبیر(آقای مهندس حسینی) 

استفاده از افراد کلیدی در تبیین فرایندها بسیار مهم است

استفاده از طراح UI در طراحی فرم ها و سازگاری با تیپ عمومی فرم های شرکت یا سازمان

انتخاب اول با فرایندهایی باشد که اثربخشی بیشتری دارند

چالش ها معمولا در رابطه با تیم تحلیل و مدلساز فرایند با تیم پیاده سازی است. Mapping  بین تیم ها مهم است.

استفاده از BPMS هایی که قابلیت App Builder داشته باشند خیلی مهم است

گره زدن اهداف و استراتژی های سازمان به موضوعات فرایندی بسیار مهم است

سازمان ها بایستی از مشاورینی استفاده کنند که تا آخر کار پروژه را دنبال کنند و نقش Coaching را برای سازمان داشته باشند.

تشکیل تیم های تحلیل گر و IT  در داخل سازمان و وابستگی کمتر به مشاور

10. چند گام فراتر: ربات های نرم افزاری Robotic process automation (RPA) (سرکار خانم حمیدی)

تقلید از اعمال انسان در انجام یک فعالیت معنادار و بدون دخالت انسان یک RPA  گفته میشود

استفاده از ربات های نرم افزاری در طراحی فرایند برای انجام کارهای تکراری هر روزه بیشتر می شود.

خطای کمتر، عدم فراموشی، نبود خستگی، سرعت بیشتر، اطمینان بالاتر، کاهش نیروی انسانی، چابک سازی زیر ساخت، امنیت بالا از ویژگی های استفاده از ربات های نرم افزاری است

در سیستم سازی به کمک BPMS ها میتوان از ربات های نرم افزاری استفاده کرد

نکته حائز اهمیت اینکه ربات ها استثنائات را نمیتوانند مدیریت کنند

11. چرا سازمان ها فرایند محور نیستند؟ (دکتر خلجانی)

آیا با مشخص شدن افراد در فرایند میتوان اطمینان حاصل کرد که فرایند به درستی کار می کند؟

اصول حاکم و نوع نگاه سازمان و ارزش های حاکم بر آن بسیار مهم است(منطق و یا بافتار سازمان گفته می شود)

شفافیت، درستی، قوانین رسمی و غیر رسمی، نحوه پاسخگویی و رسیدگی به شکایات بافتار سازمان را تشکیل میدهند

آیا در هر بافتاری میتوان کار فرایندی کرد؟ در چه شرایطی میتوان کار فرایندی کرد؟ بنظر فرایند محوری در مواردی که کار تکراری وجود دارد معنا پیدا می کند!

نکات جدیدی که در نسخه 7 پی.ام.باک به آن پرداخته شده است عبارتند از: کنترل ها و توانمند سازها

نقش انگیزه ها و منافع فردی و سازمانی بسیار حائز اهمیت است(همراستا کردن منافع فرد و سازمان مهم است)

فرایندهای پیچیده یا خلاقیت محور؛ فرایندهایی که عدم قطعیت در آن ها بسیار بالا است و بیشتر متکی به خلاقیت فردی است. مثل فرایندهای طراحی که افراد را نمیتوان در قید و بند قرار داد. مثال فرایند نجات جان یک انسان از زیر آوار، این قبیل موارد کاملا به ابتکار افراد بستگی دارد.

12. افق گشایی از تحلیل کسب و کار برای فرایندهای سازمان های ایرانی (مهندس کُردی)

ایجاد رابطه بین نیاز(Need) و نیازمندی(Requirment) و کار فرایندی

اعمال نگاه پاتولوژیک(بیماری شناسی) به سازمان اهمیت دارد

تحلیل گر نقش یک طبیب را برای درمان و مداوای سازمان دارد

داشتن یکسری چک لیست از موانع و دلایل بروز آن بسیار کمک می­کند در حل مسائل سازمانی

مهمترین ویژگی یک تحلیل­گر اینکه خوب ببیند، تشخیص درست از مشکلات سازمان داشته باشد و در صدد حل مسئله برآید

این روزها بحث های حقوق باشگاه های پرطرف دار کشورمان از جمله استقلال و پرسپولیس و منع ورود به بازی های منطقه ای از سوی نهادهای آسیایی بالا گرفته و تقریبا امیدی به همکاری از سوی این نهادها نیست. بخش خبری کانال دو تلویزیون و خبر این روزها مصاحبه های چالشی رو با مسئولین برگزار می کند. آخرین آن دیشب بود که با مسئولین بورس، مدیر عامل اسبق باشگاه استقلال و عضو کمیسیون ورزشی مجلس شورای اسلامی پخش شد. اما مشکل کجاست؟

مشکل بر سر استقلال این باشگاه ها و مدیریت مستقل و شرکتی آن ها است. حتی دولت هم میتواند باشگاه داری کند.(مثل خیلی از کشورهای دیگر) اما بایستی مالکیت کاملا حقوقی و ثبت شده و حساب دخل و خرج ها هم مشخص باشد. (حسابداری و بازرسی آن). طی سالهای گذشته این مهم انجام نشده است. مشکل درآمدی بنگاه ورزشی هم از دیگر موضوعات حائز اهمیت است. بی شک یک بنگاه ورزشی درآمد آن از محل فروش بلیط، تبلیغات محیطی و دریافت حق پخش از رسانه های پخش کننده رویداد ورزشی است. به علت رعایت نشدن موضوع کپی رایت در کشور و انحصار پخش از سوی برودکستر صدا و سیما، این موضوع نیز پر ابهام و تاکنون لاینحل بوده است. البته اندک تلاش هایی در بودجه جاری برای پرداخت مبلغی از سوی رسانه به باشگاه ها پیش بینی شده است ولی در عمل محقق نشده است.

راه برون رفت از مسائل پیش آمده موضوع شرکت داری یا حاکمیت شرکتی این باشگاه ها است. حاکميت شرکتي در حقيقت فرآيندي است که سعي مي‌کند رابطه مناسب، متعادل و شفافي را ميان عناصر بنگاه و افراد حقيقي ذي‌نفع در آن بنگاه را ايجاد کند تا به اين ترتيب شرکت بتواند مسير حرکت به سوي اهداف تعيين شده را بهتر پیموده و از حقوق سهامداران و ذی نفعان حمايت کند.

در ساختار حاکميت شرکتي مجمع و هيئت مديره به عنوان مهمترين رکن بنگاه در اداره آن و مهمترين عنصر در ساختار شرکت تلقي مي‌شود، مسئوليت هيئت‌مديره شامل تعيين اهداف راهبردي شرکت، هدايت و رهبري شرکت در جهت تحقق اهداف مورد نظر، نظارت بر مديريت اجرايي شرکت و ارائه گزارش به سهامداران و ساير ذي‌نفعان در چارچوب مقررات است. حاکميت شرکتي بطور ضمنی در قانون تجارت کشور اشاره شده و در عین حال دارای ابهامات زیادی است. برای بورسی شدن این باشگاه ها نیز الزاماتی وجود دارد. دستورالعمل سازمان بورس و اوراق بهادار در ایران بسیاری از ابهامات را در این زمینه مرتفع کرده است. لازم است بدون فوت وقت روند رسیدگی و استقرار حاکمیت شرکتی در این دو باشگاه ورزشی تسریع و از زنجیره های ارزشی منطقه ای در کسب و کارها پیروی کنیم.

مطلب مرتبط: چالش های رادیو و تلویزیون خصوصی(10): لزوم راه اندازی شبکه های خصوصی تلویزیونی

                گذز از مدیریت سنتی به مدیریت شرکتی

در مسیر زندگی، گاه آدم ­هایی بر سر راهت قرار می­گیرند که نقش راهنما و الگو را پیدا می­کنند. در سال­های جوانی و در بدو ورود به سازمان رسانه، در مسیر پر فراز و فرود توفیق داشتم با هرمز باقی آشنا شوم. بزرگمرد با شخصیت که از معاشرت با ایشان و همکاری در چند پروژه کارشناسی بسیار فرا گرفتم و تشویق شدم.

به عنوان کارشناس جوانی که در سال 71 جذب سازمان رسانه شدم با نوشته­ های ایشان آشنا و انگیزه نگارش در حوزه مباحث سازمانی و مدیریتی را یافتم. جسارت حضور در جلسات کارشناسی پر چالش و اینکه چطور مسئله یابی و شناخت کرده و در پی حل مسئله و ارائه راهکار برآیم. از نگرش­ های وی یافتم که کارشناس در ابتدای امر باید استقلال نظر داشته باشد و در ارائه نظر جانبداری نکرده و آنچه صلاح و صحیح است را ادا دارد. همواره بر این عقیده بود که «دوست دارد به عنوان یک کارشناس بازنشسته شود و نه بیشتر». اصطلاح کارشناس مستقل را هرگز فراموش نخواهم کرد. و دیگر اینکه هرمز باقی از پیشکسوتان بازگشایی واحد برنامه­ ریزی سازمان صدا و سیما پس از انقلاب بودند. بازگشایی واحد برنامه ­ریزی به ایجاد و بازنگری و دوباره سازی شاخص ­ها و استانداردها و نرخ ­ها و الگوها، منجر شد.

نوعی پیوند کارشناسی از پیش و پس از انقلاب که نتیجه حضور کارشناسان بود(بیژن حمزه لو، شادروان فریدون آزما، احمد حسام، علی اکبر حیدری، شادروان بهرام جباری، فریدون نیرومند، حسین احمدیان، رحیم تیموریا، ناصر وفا، کامران نادری، محسن شرفی، مهرداد غروی، محسن وهابی، اصغر امیر شاهی، امیر حسین غضنفری، مهدی دادگو، محسن شاکرین، محمد رضا گنج بخش، مهدی مفیدی، حسین مختاری، سیف الله شه نیا، علیرضا بوذرجمهری، علیرضا کریم زاده، صدیقه وحیدی و هرمز باقی.

و بعدها با پیوستن تنی چند از همکاران امور اداری سازمان؛ بیژن حیدر عربی، بیژن طاهری و محمد تکمیل نژاد و غلامرضا آذرنوش و در نهایت با ورود کارشناسان جوان از سال 66 به بعد، نرگس مینا، مهناز مظفری، سیمین ریاضی، مهران مجدی، مژگان یحیی پور، ناهید پاپیان، مریم موسویانی، مرضیه نظری تاج آبادی، سعیده اسکویی در کنار کارشناسان بعد از انقلاب مانند فخرالدین انوار(از اولین مدیران امور برنامه­ریزی)، محمود خوشنویس، محسن مهاجرانی، مسعود صادقی موجب شد تا حافظه و عملکرد کارشناسی منتقل و جاری شود.

این روند تا بروز و ظهور رایانه­ های شخصی و فناوری اطلاعات در اوایل دهه 70 خورشیدی ادامه یافت تا نسل دیگری از کارشناسان در کنار پیشکسوتان روند سازماندهی و مکانیزاسیون را سرعت دهند. گفتنی است بدین انگیزه ایجاد سامانه ­های اصلی(آرشیو مرکزی، برنامه­ ریزی تولید و پخش، رادیو و تلویزیون تهران و مراکز) و سامانه ­های معین، به پایه­ های اطلاعاتی نیاز داشت که در این سال­ها به همت کارشناسان احمد ارژمند(مدیر امور برنامه ­ریزی سازمان) مصطفی عزیزی، خسرو پرتو پارسا، سعید رضائیان، امیر غائبی، معصومه عناصری، افشین احمد زاده، محمد یادگاری، حسین زاکانی و دیگران در آن سال­ ها پایه گذاری شد تا نظام دهی حتی الامکان بر پایه داده ­های واقعی امکانپذیر شود. این مسیر تا به امروز ادامه داشته است.

در ادامه مقاله­ ای را با عنوان(واحد خود را سازماندهی کنیم!) به قلم هرمز باقی که مورخ بهمن92 از سوی موسسه تدبیر حرفه منتشر شده است را بخوانید.

هرمز باقی در نیمه آذر ماه سال 1400 بدرود حیات گفت. روحش شاد و یادش گرامی.

برای کسب اطلاعات بیشتر و تماس با نگارنده این نوشتار 09123935377 تماس بگیرید

■بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب می‌شود) تحقیقات سنگین انجام می داد و  سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکت‌های پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.

□بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟

طی یکساله گذشته و در شرایط بروز بحران کرونا فرصت بررسی و گفتگو با کسب و کارهایی را داشتم که فراگیری کرونا فرصت های مغتنمی را برای فضای کسب و کار و بازار آنان فراهم آورده بود. با بروز بحران کرونا و شیوع جهان گیر آن شاهد زوال بسیاری کسب و کارها بودیم و از سوی دیگر ظهور کسب و کارهای نو پدید و ایضن کسب و کارهایی که رونق بازار آنان دو چندان و توسعه بازار به دست آورده اند.

نوع تجربه نگارنده بر مبنای دیده ها و مصاحبه ها با صاحبان کسب و کارهایی در حوزه محصولات بهداشتی و مواد غذایی بوده که در گذشته قبل از کرونا، قلمرو کوچکی از بازار محلی و منطقه ای را داشته و به شیوه کاملن سنتی مبادرت به اعمال مدیریت داشته اند و هم اینک با توسعه بازار و بالا رفتن حجم سفارشات، قواعد و تجارب مدیریت سنتی یارای پاسخگویی به انتظارات از کسب و کار را نیست.

به واقع ورود به بازارهای بزرگ و حرفه ای الزامات خود را دارد. در نمونه هایی که مورد بررسی قرار گرفتند کسب و کارهایی کوچک و متوسط (SME) بودند که نوعا فعالیت های خود را در شهرستان ها و مناطق آزاد داشته و با رونق بوجود آمده در صدد توسعه فعالیت ها و استقرار دفتر و یا مراکز تابعه در پایتخت را داشته اند.

مدیریت سنتی در پی توسعه بازار در سطح وسیع تری از کشور و حتی توسعه بازار و سودای صادرات محصول به کشورهای همسایه و منطقه را دارند.

عدم آمادگی های لازم از حیث سازمانی، شامل نبود زیر ساخت ها؛ نیروی انسانی کارآمد و اختلافات (حتی خانوادگی!) در نظام مدیریت بنگاه کسب و کار، درد سرهای مستهلک کننده و در مواردی عدم آشنایی با قواعد کار موجب خسارت های سنگین و حقوقی به پیکره کسب و کار را فراهم آورده و ورشکستگی و نابودی کسب و کار را نیز به همراه دارد.

این قبیل بنگاه ها به لحاظ  بافت فکری صاحبان کسب و کار و سیستم سنتی حجره ای در فرآیند کسب اطلاعات تفصیلی با هدف پیشبرد تحقیق و تحلیل با مشکلات عدیده ای روبرو می شوند. گاهن همه راه ها به روم ختم می شود. همه کلیدها و همه داده ها انحصاری و متمرکز در حافظه فردی یکنفر بوده و گویی در نبود و فقدان وی همه رشته ها نیز پنبه می شود.  

مصاحبه های انجام شده با این عوامل به صورت نیمه ساختار یافته انجام پذیرفت و صرفن با هدف شناخت وضعیت موجود و ارائه راهکارهای اولیه انجام شد. سابقه فعالیت ها، وضعیت نیروی انسانی، گردش مالی، نوع تولیدات و مشتریان پرسش شد و در زمینه مشکلات کنونی و الویت بندی مشکلات بحث و روی راه حل های اثر سریع و گذر از این بحران ها گفتگو می شد.

در گفتگوها سعی می شد از مشاورین مجموعه در صورت وجود بهره گرفته شود و یا پیشنهاد بکارگیری و جذب مشاور سازمانی داده شود.  سازماندهی کسب و کارها از حیث ساختارسازی و روش های کار، استفاده از سامانه های اطلاعاتی و اصلاح ساختار، جذب نیروی انسانی کارآمد، توجه ویژه به کیفیت محصول و موضوع رضایت مشتری موضوعات مورد تاکید بودند.

بی شک مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان خود هم باید به مسائل داخلی و هم  موضوعات بیرون سازمانی خود توجه کنند. هدف گذاری ها و تعریف و تعیین ماموریت های کاری کسب و کار، برنامه ریزی برای تامین منابع و مصارف، راهکارهای مدیریت منایع انسانی، استفاده از رویکردهای نوین در عرصه کسب و کار از قبیل مهندسی دوباره فرآیندها، مدیریت کیفیت و رویکردهای تحولی جملگی آموزه ها و تجارب مدیریتی است که می تواند کسب و کارهای سنتی را به سمت کسب و کارهای پیشرو و سرآمد رهنمون سازد.

این یادداشت بر مبنای گفتگو با مدیران مجموعه های کسب و کار سنتی و در پی بروز کرونا و تاثیرات آن از حیث ضرورت دگرگونی در نظام مدیریتی و توسعه ای بنگاه کسب و کارتنظیم شده است. مهندس سعید رضائیان 09123935377

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری، فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

گز نکرده، نبرید! ژاپنی ها می گویند اگر دو بار اندازه بگیری، فقط یک بار پارچه را می بری، ولی اگر یکبار اندازه بگیری شاید مجبور شوی بارها و بارها پارچه را ببری و ضایعات به بار آوری.

پر واضح است که اقدام به ایجاد و یا توسعه کسب و کارها، اهمیتی کمتر از دوختن لباسی نو ندارد. شروع کسب و کار و اعمال مدیریت بر آن نیاز به بررسی و برنامه ریزی دقیق دارد. بی تردید رقابت در فضای کسب و کار و طی ده ماهه گذشته با بروز پدیده کرونا شرایط به شدت پیچیده و در مواردی غیر قابل کنترل شده است. امروزه مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با منابع پولی و سرمایه ای نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی؛ آسیب شناسی و اصلاح ساختار، فرآیندهای کار و کارشناسی طرح های سازمانی میتواند در ساماندهی و بهبود امور به شما کمک کند.

1- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

8- مستندسازی و تدوین طرح های سازمانی

9- طراحی نمادها و هویت سازمانی

10- مستند سازی های فنی و تخصصی محصولات

تماس با مشاور کسب و کار(مهندس رضائیان)-09123935377

روزنامه جهان صنعت، مورخ 29 آذر ماه 99 مطلب خواندنی را به قلم دکتر مهدی صانعی به چاپ رسانده است که نکات مفیدی را برای جامعه مدیران و دست اندرکاران کسب و کار به رشته تحریر در آورده است. در ادامه متن کامل این یادداشت آمده است.

هر چند ویروس کووید ۱۹ یا به اصطلاع رایج ویروس کرونا، زحمات و هزینه های زیادی را برای جامعه بشری بهمراه داشته است اما درس هایی را از مطالعه رفتار این ویروس می توان آموخت که می تواند برای مدیران مفید فایده باشد. شاید وجود همین ویژگی ها و رفتارها در این ویروس است که موجبات استمرار حیات و گسترش آن را تا امروز فراهم کرده است. لذا، برخورداری مدیر از ویژگی های یاد شده نیز می تواند موجبات استمرار دوره مدیریت و موفقیت وی را فراهم نماید. در این نوشتار سعی شده است ۱۹ درس آموخته از رفتار و ویژگی های کووید ۱۹ برای مدیران و موفقیت در مدیریت ارائه گردد.

مجمع جهانی اقتصاد با نظرسنجی از مدیران ارشد منابع انسانی در شرکت های پیشتاز جهان، گزارشی تحت عنوان «آینده شغل ها» را منتشر کرده که در آن 10 مهارتی که تا سال 2020 به آن ها نیاز خواهید داشت را معرفی کرده است. در ادامه به مواردی از این مهارتهای مهم و کلیدی خواهیم پرداخت این مهارتها عبارتند از :

ببینیم این مهارت هایی که آینده از ما انتظار دارد چه چیزهایی هستند!

1. حل مسائل پیچیده

در صدر فهرست مطلوب ترین مهارت های مورد نیاز تا سال 2020، توانایی حل مسائل پیچیده قرار می گیرد. این توانایی در گزارش مجمع جهانی اقتصاد به این شکل تعریف شده است:«ظرفیت حل مشکلات جدید و ناواضح در شرایط پیچیده دنیای واقعی.»

2. تفکر انتقادی

منطق و استدلال. تفکر انتقادی شامل توانایی استفاده از منطق و استدلال برای بررسی یک مشکل یا مسئله، در نظر گرفتن راهکارهای مختلف برای آن مشکل، و ارزیابی مزایا و معایب هر رویکرد است.

سازمان ها در سال 2020 علاقه زیادی به استخدام افراد دارای تفکر نقادانه خواهند داشت، و اضافه شدن چنین افرادی به هر تیمی خوشایند خواهد بود.

✍️ وحید محمد زاده

✅ در هنگام تدوین برنامه ششم توسعه کشور یکی از ابر چالش هایی که دولت و مجلس بعنوان یک امر بسیار بحث برانگیز با آن مواجه و اتفاق نظر داشتند ، آینده صندوق های بازنشستگی کشور بود که به دلایل مختلف از مدار و مسیر خود خارج شده بودند و به موسساتی تبدیل شده بودند که نمی توانند فلسفه ایجاد و هدف قانونگذار و خود را محقق نمایند.

✅ این موسسات به دلیل انتصاب مدیران دولتی ناکارآمد و غیر متخصص که با علوم اقتصادی و سرمایه گذاری ، بنگاهداری و بازارسازی و بازاریابی بیگانه بودند و پس از خروج از سمت هایی در مدیریت کلان دولتها و نمایندگی مجلس بیکار می شدند حسب ارتباطات مقامات به هیات مدیره و مدیریت حوزه های ستادی و هلدینگ ها و شرکتهای وابسته به صندوق ها وصل و منصوب می شدند و با عملکرد غیر تخصصی خود و تصمیم گیری های غیر منطقی و غیر اقتصادی که حاصل بی دانشی و بی تجربگی آنها در سمت های اقتصادی حساس بود این سازمانهای اقتصادی معظم و ثروتمند را ورشکسته و بحران زا کردند و از طرفی این صندوق ها حیاط خلوت دولتهای مختلف نیز بشمار می آمد که به دلیل عدم شفافیت و عدم در معرض شیشه ای شدن و در دید قرار گرفتن فعالیتها و عملکرد مدیران ، صورتهای مالی و نحوه انتصابات و نحوه پرداخت حقوق و مزایای مدیران همیشه توسط بازنشستگان بعنوان جامعه هدف و افکار عمومی و رسانه ها  به آنها با دیده شک و تردید نگریسته می شد و درواقع جامعه و ذی نفعان به دلیل تاریکخانه ای که بر تصمیمات ، اقدامات و عملکرد این موسسات سایه افکنده بود و بحث وجود و توسعه فساد اداری ، مالی و اقتصادی را در آنها تقویت می کرد همواره به  عملکرد این قبیل موسسات با نگرانی ، بدگمانی و شبهه چشم می دوختند و حتی اگر پرسشی هم از فعالیتها و عملکرد آنها توسط برخی  رسانه ها ، خبرنگاران و ذی نفعان صورت می گرفت با عدم پاسخگویی و فقدان شفافیت مدیران و مقامات روبرو می شدند.

هوش تجاری (Business intelligence)، اصطلاحی است که در کسب و کار سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد و امکان دسترسی سریعتر به داده­های سازمان و تحلیل آن ها را بر اساس نیاز کاربران ارشد سازمان ممکن می­سازد. تعداد زیادی از برنامه­ ها و نرم‌افزارها برای پردازش و تحلیل اطلاعات خام یک سازمان بکار گرفته می­شود که خود معظلی در امر تحلیل اطلاعات و استخراج دانش از آن می­باشد. هوش تجاری مجموعه به­ هم پیوسته‌­ای از فعالیت‌های مرتبط، مانند داده کاوی، پردازش تحلیلی آنلاین، تحقیق و گزارش می­باشد. هوش تجاری با استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات، امکان شفاف سازی عملکرد سازمان، پشتیبانی از تصمیمات راهبردی سازمان، بهبود تصمیم‌گیری‌ها، صرفه‌جویی در هزینه‌ها و کشف فرصت‌های تجاری جدید را در سطوح عالی فراهم می­نماید. به عبارتی کسب دانش عمیق نسبت به همه­ی عوامل درگیر در پیرامون یک سازمان مانند؛ مشتریان، جامعه هدف و مخاطبین، رقبای تجاری، فضای رقابت اقتصادی، عملیات و فرآیندهای سازمانی (مالی، فروش، تولید، منابع انسانی) می­تواند تاثیر زیادی بر کیفیت تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده در سازمان بگذارد.

بسیاری از سازمان­ها، شرکت­ها حتی شرکت­های متوسط معمولا روزانه حجم انبوهی از داده را تولید می­کنند و یا با آن سر و کار دارند که در پایگاه­های داده ثبت می­شود و عملیات روزانه کارکرد سیستم ها به طور مستمر در پایگاه­های داده ثبت می­شود و شاید مدیریت آن ساده به نظر برسد، ولی این نکته قابل تأمل است که ترکیب و استخراج دانش از دو پایگاه داده متفاوت (مانند سیستم پرداخت دستمزد کارکنان و سیستم دریافت سفارش از مشتری) به خودی خود پیچیدگی و دشواری بسیار زیادی را به همراه دارد.

هوش تجاری مبحثی فراتر از جمع‌آوری گزارشات و بکارگیری مجموعه‌ای از ابزارها برای تصمیم­های هوشمندانه‌ است. مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها از هوش تجاری برای شناسایی عملیات تجاری ناقصی که می‌تواند با بهبود آن منجر به سودآوری شود را شناسایی کنند. سازمان­های هوشمندی که در عرصه  تولید، فروش، پرداخت دستمزد و … فعالیت می­کنند و اطلاعات سازمان خود را در بانک­های اطلاعاتی ذخیره می نمایند، با استفاده از تکنیک­های هوش­تجاری می­توانند بدانند که آیا وضعیت کلی سازمان­شان خوب است؟ به سمت خوبی حرکت می­کند؟ کدام قسمت کار بهتر عمل می­کند؟ و یا کدام بخش با مشکل مواجه است؟

هوش تجاری شامل انواع فناوری­ها برای جمع آوری، تحلیل و دسترسی به اطلاعات به منظور بهره برداری کاربران سازمان در اتخاذ تصمیمات بهتر و راهبردی است. شاید این تصور وجود داشته باشد که برای بکارگیری هوش تجاری، باید سازمان درحدی بزرگ باشد که داده­های تولید شده توسط آن قابل تحلیل باشد، مانند بانک­ها، بیمه­ها، کمپانی­های بزرگ و … و یا اگر سازمان کوچک باشد بایستی حجم تراکنش­های بالایی داشته باشد و یا پیچیدگی اطلاعات درون آن آنقدر زیاد باشد که نیازمند هوش تجاری گردد البته این نکته کاملا درست است ولی به این معنا نیست که کسب و کارهای کوچک نمی­توانند از BI در تحلیل داده­ های خود استفاده نمایند؛ بلکه شرکت­ها و بیزینس­های کوچک نیز می­توانند با صرف هزینه ای اندک و با شیوه­ای آسانتر، سیستم­های هوش تجاری را در بخش های مختلف سازمان خود پیاده و اجرا نمایند و از مزایای متعدد آن بهره مند شوند. هوش کسب و کار از این مزیت فوق العاده برخوردار است که در سیستم­ها و روش­های تولید سازمان دخالت نمی­کند بلکه کمک می­کند تا نواقص و نقاط قوت کار سریعتر و بدون صرف هزینه مشخص شود و همچنین مخاطره استفاده از آن اندک است. این مطلب حائز اهمیت است که بسیاری از راهکارهای فعلی BI در واقع همان روش­های هوشمندانه، آزمایش شده و استواری است که عمر آنها گاهی به چند دهه می رسد و اکنون در قالب جدیدی به نام هوش تجاری عرضه می­شوند.

گستردگی فعالیت­های سازمان­های بزرگ، تشکیل واحد هوش­تجاری را از طریق ایجاد انبارداده (Data Warehouse) و بکارگیری دانش داده­ کاوی (Data mining) امکان­پذیر می­سازد. زمانی که داده در شکل­های مختلف نظیر پایگاه داده، انبار داده، داده کاوی و… در دسترس مدیران قرارمی­گیرد، میتوانند آن ها را تحلیل و بر اساس آن فعالیت های سازمانی خود را شکل دهند. برای بهره برداری از نرم­افزارهای هوش تجاری یا BI ، کاربران میتوانند با پرس و جو های مورد نظر نیاز تحلیلی خود را از سیستم درخواست کنند. نتایج پرس و جوها، درخواست­ها، گزارشات و تحلیل­ها می­تواند به شکل گزارش، پیش ­بینی، هشدار و یا نمودار ارائه شود. ابزارهای هوش تجاری را می­توان به دو گروه اصلی ۱- سیستم­ های تصمیم­ یار و تحلیل هوشمند ۲- سیستم­های کشف اطلاعات و دانش تقسیم کرد.

تجربه­ شرکت­ها و کسب و­کارهای استفاده کننده از BI، این نکته را توصیه می­کند که بهترین زمان برای شروع استفاده از فرآیند هوش تجاری با توجه به پیشرفت سریع کسب و کارها و اهمیت رصد فضای تجاری، ابتدای شروع بیزینس می­باشد. اهداف استفاده از BI در سازمان را می­توان در موارد زیر خلاصه کرد. برای اینکه بدانید چرا کسب و کارها باید از هوش تجاری استفاده کنند و اینکه چگونه BI باعث سودآوری سازمان می­شود، توجه به موارد زیر قابل توجه است:

 تجزیه و تحلیل واقعی زمان برای سریع تر رسیدن به هدف را مقدور می سازد.

زمان بازگشت سرمایه اولیه را سرعت می­بخشد

فرآیند تصمیم گیری را بهبود می­دهد

دسترسی به اطلاعات توسط مدیران ارشد را تسریع می­کند

به شناسایی موانع موجود در پیشرفت بیزینس سازمان کمک می­کند

ریسک های شما را کاهش می­دهد

به فهمیدن و درک صحیح کسب و کارتان کمک می کند

توانایی مشاهده اطلاعات از منابع مختلف با استفاده از یک داشبورد عملیاتی را مقدور می­سازد

توانایی مشاهده خلاصه ای از داده های پراکنده در بخش های مختلف سازمان را ایجاد می­نماید

توانایی مشاهده اطلاعات بر محور زمان و تصمیم­سازی بر اساس دستاوردهای گذشته سازمان را بوجود می­آورد.

مهندس کلاهی عضو اتاق ایران

مایلم این پرسش چنین مطرح شود که چرا ما در ایران شرکت‌های ماندگار نداریم؟ یا چرا شرکت‌های ایرانی حتی در مقیاس منطقه‌ای (و نه بین‌المللی) رشد نمی‌کنند؟

به عنوان مثال پارس الکتریک همزمان با سامسونگ فعالیت خود را شروع کرد و زمانی از این شرکت جلوتر بود (شرکت پارس الکتریک پیش از سامسونگ تلویزیون رنگی تولید می‌کرد)  ولی امروز سامسونگ ابرقدرت الکترونیک و بزرگ‌ترین تولیدکننده تلویزیون در جهان بوده و موفق شده است نام‌هایی بزرگ مانند سونی، شارپ و توشیبا را به زانو درآورد حال آن که جا دارد بپرسیم جایگاه پارس الکتریک اکنون کجاست؟

یا چگونه هیوندای رتبه چهارم تولید خودرو در جهان را از آن خود کرده اما ایران خودرو بدون پرداخت حقوق گمرکی 100 درصدی نیز قادر به رقابت در بازار ایران نیز نیست؟

شرکت‌ها راکارآفرینان ایجاد می‌ کنند و معمولا در فاز نخست تکامل خود، حول محور بنیان‌گذاران رشد کرده و به دلیل رابطه تنگاتنگ مدیریت، پرسنل و مشتریان، در مقابل شرایط بازار بسیار حساس و چابک بوده و سریع واکنش نشان می‌دهند.

این نوع سازمان‌ها کوچک اند و تبادل اطلاعات و تصمیم‌گیری در قالب ساختاری غیر رسمی انجام می‌شود. ضمنا به علت ارتباط نزدیک و تنگاتنگ مالکان، مدیریت و پرسنل، انگیزه‌ها بسیار بالا بوده و عملکرد سره و ناسره سریع از هم تشخیص و تمیز داده می‌شود.

در چنین شرایطی، سازمان به سرعت رشد می‌کند اما همراه با رشد و تداوم موفقیت، مقیاس ها به اندازه ای بزرگ می شوند که ساختارهای غیر رسمی دیگر پاسخ‌گو نیست و سازمان می‌بایست فرآیندهای خود را تغییر دهد تا پرسنل و مدیران هماهنگ با اهداف کلان سازمان عمل کنند.

 این مرحله همانند هر تغییر عمده‌ای، باعث ایجاد بحران می‌شود و سازمان‌هایی ماندگار خواهند بود که بتوانند این بحران‌ها را مدیریت کرده و به رشد خود ادامه دهند.

  می توان گفت تقریبا تمامی سازمان‌های ایرانی در این مرحله شکست خورده و در نتیجه به مراحل بعدی بلوغ سازمانی دست نمی‌یابند حال آنکه برندهای ماندگار و قوی توسط سازمان‌هایی به وجود می‌آید که در مرحله 4 و 5 تکامل سازمانی قرار دارند.

علت این عدم تکامل در ایران را می‌توان در مصادره شرکت‌های بزرگ پس از پیروزی انقلاب، سیاست‌های اقتصادی دهه 60 و سپس رشد  لجام گسیخته و سیطره صنایع مادر مبتنی بر مواد اولیه بر اقتصاد کشور جستجو کرد.

رشد بالای اقتصادی ایران در دهه 40 و 50 خورشیدی باعث ظهور شرکت‌های بزرگ و توانمندی شد. کفش ملی به سراسر اروپا صادرات داشت و ایرانیان با علاقه و افتخار از محصول‌های آن استفاده می‌کردند؛ گروه مینو برندی مطرح در سطح منطقه بود و مرحوم خسروشاهی خود سهام‌دار شرکتی مانند نستله بود و چه بسا در صورت ادامه مسیر، این شرکت را می‌خرید.

کفش بلا، استارلایت، پارس الکتریک، ارج و آزمایش همگی برندهایی مطرح، موفق و توانمند بودند. صنعت‌گران مطرح آن زمان مانند مرحوم ایروانی، لاجوردی، برخوردار و ... به این نتیجه رسیده بودند که برای تداوم رشد شرکت‌های خود، به سامانه و مدیریت حرفه‌ای نیاز دارند؛ نیازی که برای تامین آن از طریق استخدام مدیران خارجی، به‌کارگیری مشاوران بین‌المللی و حتی دعوت از دانشگاه هاروارد برای ایجاد نخستین شعبه آسیایی خود در ایران (ICMS) تلاش می‌کردند.

هاروارد بیزینس ریویو، مجله معتبر دنیای مدیریت، در شماره آوریل ۲۰۱۵ خود مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» (Reinventing Performance Management) را به چاپ رسانده است. این مقاله به تجربه نوین شرکت خدمات دیلوییت (Deloitte) (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) می‌پردازد. شرح این مقاله در حوصله‌ی این نوشته نمی‌گنجد اما آموزترین نکته‌ای که می‌توان از این مقاله برداشت کرد را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود:

1 . هميشه راست بگوييد و راست‌گويی را در سازمان ترويج دهید

2 . خوبی‌ها را در افراد جست‌وجو كرده و آنها را تأييد، تشويق و ترويج دهید

3 . هرگز مزيت‌ها و نقاط مثبت را از افراد نگيريد بلكه آنها را تقويت كنيد

4 . كارها را به‌طور منصفانه بين افراد تقسيم كنيد

5 . با تمامی كاركنان براساس احترام و وقار رفتار كنيد

6 . با كاركنان براساس اطمينان به آنها گفت‌وگو كنيد نه براساس شك و ترديد

7 . اگر به كسی گفتيد كه قصد انجام كاری را داريد، حتماً آن كار را انجام دهيد (خودداری از شعارگرايی)

8 . كارهايی را انجام دهيد كه شما را در كمك كردن به كاركنانتان موفق كنند

9 . كاركنان را در موفقيت سازمان‌تان سهيم كنيد

10 . ارزش‌هاي سازمان را پشتوانه طرح‌ريزی‌ها و نقشه‌ها قرار دهيد

11 . در دوره تغيير سازمانی، كاركنان مثبت و توانمند راحفظ كنيد