انفجار ذهن

شاید برای کمتر کسی پیش آمده باشد که گذرش به دستگاه های اداری و خدماتی دولتی افتاده باشد و از بروکراسی های رایج کلافه نشده باشد. حتی سازمان هایی که پیشقراول در ساماندهی و مکانیزاسیون فرآیندهای خود بوده اند نیز مصون از هزارتوی بروکراسی های پیچیده نیستند. دلایل متعددی را برای این عارضه سازمانی میتوان برشمرد، از جمله نبود تحلیل گران و معماران اطلاعاتی، ضعف در ساختارهای اطلاعاتی، آنومالی و آشفتگی در ساختارهای داده ای، پائین بودن ضریب همکاری در بین نهادها و دستگاه های دولتی، کمبود نیروی متخصص در بخش فکر افزار و برنامه ریزی سازمانی، بی انگیزگی در سطح مدیران به دلیل کوتاه بودن دوره عمر مدیریتی شان و بیشمار دلایل دیگری که میتوان بر شمرد.

فاجعه آنجاست که این روزها در بین بخش خصوصی نیز این هیولای بروکراسی سایه افکنده و این بخش نیز از این عارضه مصون نمانده است. خبری را خواندم مبنی بر برنامه ریزی برای برگزاری چهارمین دوره رویداد «ارزیابی ملی تحول دیجیتال» در سازمان ها و شرکت ها که به همت دانشگاه تهران اجرا خواهد شد. اقدام بسیار پسندیده که میتواند در جهت سامان بخشی و هدایت گری بخش های خدماتی، اداری و تولیدی کشور و با هدف تشویق به اهمیت معماری سازمانی و رویکردهای مهندسی و علمی در پیاده سازی سامانه های اطلاعاتی و عملیاتی منجر شود. در ادامه مشروح خبر آمده است.

🔘 فرگوسن موفق ترین مربی فوتبال جهان است. او این روزها وقت زیادی را در دانشکده مدیریت هاروارد می گذراند تا به دانشجویانی که MBA تحصیل می کنند کمک کند که مدیریت را بفهمند و رهبری را بیاموزند. بعضی از مهم ترین ایده ها، توصیه ها و تجربیات وی را در زیر می خوانید.

1- گوش سپردن به دیگران همیشه فایده دارد.

2- کسی نباید از دستورات من سرپیچی می کرد. هیچ کس را مستثنی نکردم.

3- بازیکنان باید با رقیب یا با خودشان رقابت کنند تا خوب باقی بمانند.

4- جوان ها هیچ وقت اولین فرد یا سازمانی را که به آنها فرصت داد فراموش نمی کنند. آنها با وفاداری خود که یک عمر طول می کشد این کار را جبران می کنند .

5- دوستی، چسب اتصال هر جمعی است که می خواهد از رقیب پیش بیفتد.

6- در یک باشگاه هیچ وقت نمی شود بدون کمک دیگران برنده شد .

7 - یکی از مهم ترین کلمات در زبان انگلیسی " آفرین " است.

8 - حضور رهبران و دیده شدن آنها در میدان به بازیکنان / کارکنان انگیزه می دهد.

9- همیشه می دانستم که تحسین بیشتر بر بازیکنان تاثیر دارد تا انتقاد ، لذا انتقاد را برای جلسات خصوصی و دور از چشم دیگران می گذاشتم.

10 - همیشه مواظب بودم که اگر بازیکنی را روی نیمکت می نشانم به او تاکید کنم که برای یک بازی دیگر و مهم تر او را لازم دارم.

11- سهل انگاری و رضایت از وضع موجود مثل رطوبت و موریانه می ماند.

12 - من همیشه برای انتخاب بازیکن یا همکار بدنبال نشانه هائی از اشتیاق، روحیه مثبت، اعتماد به نفس و شجاعت هستم.

13 - با یازده برنده جایزه نوبل ادبیات امکان قهرمانی در لیگ وجود ندارد.

14 - افراد موفق، از شکست هایشان بیشتر درس می گیرند.

15 - سعی می کردم صحبت هایم با تیم کوتاه و سر راست باشد.

16 - هر رهبر یک فروشنده است. هر کس که می خواهد رهبر بزرگی باشد باید کار فروش ایده و انگیزه به دیگران را خوب یاد بگیرد .

17 - داشتن رقیب و حریف خوب است چون تیم ها را وادار می کند بهترین توانائی های خود را در بازی به نمایش بگذارند.

نامه یك دختر خانم زيبا خطاب به رئيس شركت آمريكائي مورگان خواندنی است. ایشان نامه‌اي بدين مضمون نوشته است:
مي‌خواهم در آنچه اينجا مي‌گويم صادق باشم. من 25 سال دارم و بسيار زيبا ، با سليقه و خوش‌اندام هستم. آرزو دارم با مردي با درآمد سالانه 500 هزار دلار يا بيشتر ازدواج كنم. شايد تصور كنيد كه سطح توقع من بالاست، اما حتي درآمد سالانه يك ميليون دلار در نيويورك هم به طبقه متوسط تعلق دارد چه برسد به 500 هزار دلار. من چندان زياد نيست. هيچ كس درآنجا با درآمد سالانه 500 هزار دلاري وجود دارد؟ آيا شما خودتان ازدواج كرده‌ايد؟ سئوال من اين است كه چه كنم تا با اشخاص ثروتمندي مثل شما ازدواج كنم؟ چند سئوال ساده دارم :1 -پاتوق جوانان مجرد كجاست؟2 - چه گروه سني از مردان به كار من مي‌آيند ؟3- چرا بيشتر زنان افراد ثروتمند ، از نظر ظاهري متوسطند ؟4- معيارهاي شما براي انتخاب زن كدامند ؟
امضا ، خانم زيبا

و اما جواب مدير شركت مورگان را در ادامه مطلب بخوانید:

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد،

در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی تردید رقابت در فضای کسب و کار عرصه را بر شما تنگ کرده است. امروزه با مواجهه با محدودیت های بسیار روند فعالیت های بنگاه کسب و کار دچار آسیب های جدی می باشد. برخی از این موانع با قدرت پول نیز قابل رفع نیست. در غالب موارد بایستی به کمک شیوه های سیستماتیک و روش های مدیریتی نوین به محیط کسب و کار خود نگریسته و  سازمان را دوباره واکاوی کرد. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار  و کارشناسی طرح های سازمانی پیشکش شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم ها و فرآیندهای سازمانی

2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی

3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن

4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان

5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

6- مشاوره در زمینه ورود به حوزه سازمان های دانش بنیان

7- کارشناسی و مدیریت فضای مجازی شرکت و بنگاه کسب و کار

تماس با صاحب امتیاز وبگاه انفجار ذهن-09123935377

محمود سریع القلم

اگر رفتار چین و کره شمالی را در صحنه بین‌المللی مقایسه کنید، خواهید دید که اولی ضمن اینکه دومین کشور هزینه کننده نظامی است ولی با تولید، کار، زحمت، فکر و همکاری، در پی قدرت است. دومی با ادبیات و عملکرد نظامی، در پی اثبات خود است. اولی تبلیغ می‌کند که ما برای ۱,۳ میلیارد نفر به دنبال معاش معقول هستیم. دومی اصرار دارد راحت پذیرفته شود. اولی با قدرت نرم، خود را نشان می‌دهد و تصویر خود را با قدرت سخت شکل نمی‌دهد. دومی ظاهراً با قدرت نرم آشنا نیست و با سخت‌افزار می‌خواهد به رسمیت شناخته شود. اولی ۳۵ سال زحمت کشید تا به قدرت دوم اقتصادی جهان مبدل شود. دومی با ابزار نظامی و کلاهک هسته‌ای در پی کسب احترام است. اولی با قدرت اقتصادی، قواعد جدید منطقه‌ای و بین‌المللی طراحی می‌کند. دومی چون نمی‌تواند قاعده بسازد، مانع آنچه که موجود است می‌شود.

افراد، سازمان‌ها، گروه‌ها و کشور‌ها همه شخصیتی دارند که نسبتاً با ثبات است. منظور از شخصیت چیست؟ چقدر حوصله دارند؟ چقدر به دیگران گوش می‌کنند؟ چقدر از یک تا صد یک موضوع را دقیق محاسبه کرده‌اند و نه آنکه فقط تا ده بررسی کرده و متوقف شوند. چقدر احساسی و هیجان زده هستند؟ چقدر به تأیید دیگران نیاز دارند؟ چقدر علاقمندند تغییر کنند؟ چقدر زمان می‌برد تا به یک   موضوع واکنش نشان دهند؟ می‌شود ده سال، بیست سال و یا بیشتر صبر کرد؟ شاید بتوان گفت اینها مسائل فکری هستند ولی در عین حال روحیه، درون و مزاج افراد و کشورها را به نمایش می‌گذارند و همه نماد ضرب‌المثل معروف هستند که: Character is destiny.

تجزیه و تحلیل  یافته ها برای انتخاب نرم افزار مدیریت خدمات آموزش  در سازمان

بررسی ها نشان میدهد که سازمان ها منشأ غالب مشکلات، نابسامانی­ها و بحران­های اجتماعی را در سیستم­ها و فرآیند آموزشی خود جستجو میکنند. بنابراین آنچه در نسخه ­های پیچیده صاحب­نظران توسعه مورد تأکید است و تجربه کشورهای توسعه ­یافته نیز آن را تأکید میکند؛ سرمایه­گذاری برای « انسان» و «آموزش» مناسب نیروی انسانی به عنوان یکی از مهمترین ابزار در مسیر توسعه خواهد بود.

موسس کمپانی پاناسونیک ژاپن در جائی گفته است: خداوندا تو را شاکرم که به کشورم معادن طلا و زغال سنگ و مس و چاه‌های عظیم نفت و گاز ندادی! اما در عوضش نعمتی به ملت ما ارزانی داشتی که پایانی ندارد و آن نیروی انسانی سختکوش و باوجدان و کار آزموده است.

آموزش در کشورهای در حال توسعه به جهت وابستگی و پیوستگی به مفاهیمی از قبیل کیفیت، بهره وری، کاهش هزینه های تولید، مشتری و رضایت وی، شبکه توزیع، فناوری، مدیریت بنگاه، سودآوری، کوچک سازی، عملیات کاری و بسیاری مفاهیم نوظهور دیگر از اهمیت بیش از پیش برخوردار گردیده است.

در این عرصه میتوان اذعان داشت که نقش مراکز آموزش در کشور به لحاظ لجستیک علمی و آموزشی که برای کوشندگان و صاحبان کسب و کار فراهم میآورد، نقشی بی بدیل و ستودنی است.

در سال 97 پروژه  مشاوره و کارشناسی «گزینش نرم افزار مدیریت خدمات آموزش» برای یکی از دستگاه های آموزشی کشور اجرا شد.

در این پروژه موقعیت مرکز به جهات نهادی، در تعامل با سایر ارائه دهندگان دوره های آموزشی تخصصی(رقبا) و همچنین در تقابل با مشتریان مطالعه و بررسی شد.

در ادامه گزارش روند بررسی این پروژه را بخوانید...

 

✍🏻 یادداشتی از پدرام سلطانی

💠در میان ما کم نیستند کسانی که سالیان درازی در عرصه های عمومی و اجتماعی حضور داشته اند، اما در این کارگاه به درس آموزی نپرداخته اند، یا آموخته هاى خود را به دیگران منتقل ننموده اند. هنگامی که برای سالها در چنین فعالیتهایی حضور پیدا می کنی، اگر اهل مداقه باشی، از رفتار و گفتار گروهی کثیر که با آنها برخورد می کنی یا همکار و همنشین می شوی، درسهای بی بدیلی می توانی بگیری. کسانی که اهل نکته سنجی در این باب باشند گروه پرشماری نیستند و همچنین کمتر اند کسانی که این نکات را به دیگران منتقل کنند. آنچه که من در این سالها کنش پیوسته ی اجتماعی یادگرفته ام از ارزشمندترین داشته های فکری خود می دانم. در آغاز سال، که مجال خوبی برای تغییر و دگرگونی است، ٢٠ نکته از این آموخته ها را به اختصار پیشکش می کنم.

١- ظاهر هر کس نمایی از استحکام شخصیت اوست. کسی که ظاهر خود را برپایه ی باور درونیش انتخاب می کند، و آن را به توصیه یا تحسین دیگران نمی سپارد، شخصیت قوی تری دارد.

٢- کسانی که زیاد سخن می گویند، کمتر حرفی برای گفتن دارند.

٣- آنکه مدام سخن دیگران را قطع می کند، شنونده ی خوبی نیست. او نمی تواند عمیق بیاندیشد و هرچه به ذهنش می رسد را سریع بر زبان جاری می کند.

٤- کسی که به عنوان آخرین نفر در یک مجلس سخن می گوید، بیش از همه یاد می گیرد.

٥- در همه جلسات اصرار به سخن گفتن نداشته باشید! زيرا پس از مدتی دیگران به گفته هایتان توجه نمی کنند و تأثیر سخنانتان بر آنان کمتر می شود.

٦- جواب های، هوی نیست. ابتدا کمی مکث است، برای اینکه آرامش خود را از دست ندهید، سپس یک لبخند کوتاه و پاسخی حساب شده

٧- کسانی که اهل زد و بند برای به دست آوردن مقام یا مال و ثروت هستند، ساده تر از آنچه خودشان تصور می کنند، شناخته و انگشت نما می شوند. این افراد دوستان پایدار و قابل اعتمادی نیستند.

٨- با افراد بی ادب و لوده یکی به دو نکنید! این کار به غیر از اعصاب خردی حاصلی برایتان ندارد.

٩-اگر در حق کسی نیکی کردید، به رخش نکشید! مطمئن باشید که او روزی خواهد فهمید و روی کارتان چندین برابر ارزش خواهد گذاشت.

١٠-همیشه و در همه جا لبخند بزنید! این کار باعث می شود که شما محبوبتر و در یادها ماندگارتر شوید.

١١-منتظر نباشید که دیگران به شما سلام کنند! حتی اگر آنان کوچکتر یا دون پایه تر از شما باشند. سلام کردن احترام بیشتری برای شما به همراه خواهد آورد.

١٢- ارزش امضای خود را نگه دارید و آنرا بدون مطالعه و فهم کامل موضوع، زیر هیچ مطلب یا نامه ای نگذارید! اگر امضایی کردید پایش بایستید! کسانی که حرمت امضای خود را نگه نمی دارند یا آن را پس می گیرند، شخصیتهای ضعیفی شناخته می شوند.

١٣- در هر جلسه ای شرکت نکنید و برای هر کاری داوطلب نشوید! برای پر کردن وقتتان دست به اولویت بندی بزنید! شاید در ابتدا کسانی از این کار رنجیده شوند اما پس از مدتی شما را خواهند شناخت و آنان نیز برای وقتتان ارزش بالاتری قائل خواهند شد.

١٤- مسئولیت اجتماعی خود را به کار خیر محدود نکنید! سعی کنید تواناییها و علائقتان را در بهبود شرایط جامعه ی پیرامونی خود بشناسید و در حوزه ی مورد نظرتان پیوسته فعالیت کنید! این کار پس از مدتی فلسفه زندگی را برایتان زیباتر و قوی تر می کند.

١٥- با همگان دوستی کنید اما در گزینش همنشینانتان دست به انتخاب بزنید! وقت، دارایی ارزشمند شماست، پس ناگزیر باید وقتی که با دیگران می گذرانید را محدود به بهترین آنها کنید.

١٦- هر از چندگاهی مطالبی در نقد باورهای قدیمیتان بخوانید! اگر باورهای قدیمی را جابجا نکنید در ذهنتان رسوب می کنند و آنرا سخت و منجمد می کنند. در اینصورت شما به فردی متعصب و جزم اندیش بدل می شوید و دشمن تغییر و پیشرفت خواهید شد.

١٧- گوشهایتان را به روی تعریف دیگران از خودتان ببندید! تعریف و تمجید دیگران، قدرت خودارزیابی و  خودشناسی شما را می فرساید.

١٨- در احترام گذاشتن به دیگران امساک نکنید و دست به انتخاب نزنید! احترام، کلید قلب دوستان و قفل دهان دشمنانتان است.

١٩- از زندگی افراد موفق درس بگیرید، اما هیچکس را به عنوان الگوی واحد برنگزینید! موفقیت برای هر کس نسخه ای بی همتا و خاص است. هنر هر کس باید خلق ساخته ای بی نظیر از خودش و قابلیتهایش باشد.

٢٠- حس حسادت را در خودتان کنترل کنید! حسادت به دیگران، شما را از قابلیتهای خودتان غافل و با ستیز درونی و بیرونی با آن افراد مشغول می کند.

تجربه ی شخصی من حاکی از این است که افرادی که این خصائص ساده اما مهم را داشته باشند اقلیت کوچکی از اطرافیان ما را تشکیل می دهند، اما این اقلیت ممتاز، بسیار بر جمع تأثیرگذارند و مهمتر اینکه تأثیرشان ماندگار است.

 

دکتر محمود سریع القلم

اگر شخصی به طور مستقیم یا از طریق اینترنت، هر روز، روزنامۀ نیویورک ­تایمز را بخواند، متوجه چند نکته می شود:

۱) معنای رسانه چیست؟

۲) معنای خبرنگاری و گزارش نویسی چیست؟

۳) معنای آزادی بیان چیست ؟

۴) معنای تفکیکِ قوا چیست ؟

۵) و معنای “دقت” چیست؟

اولین شمارۀ نیویورک تایمز در تاریخ ۲۷ شهریور ۱۲۳۰ (۱۶۸ سال پیش) منتشر شد. ۳۷۹۰ نفر برای این روزنامه کار می کنند، در ۲۷ کشور نمایندگی دارد و جوانترین خبرنگار آن ۵۱ سال سن دارد. اگر خواننده ای انگلیسی زبان بخواهد حدود ۵۰ صفحۀ روزانۀ نیویورک تایمز را مطالعه کند حدود ۵-۴ ساعت زمان می برد تا با طیفی از مسائلِ داخلی، تمام مناطق بین المللی، هنری، فرهنگی، و ورزشی آشنا و به روز شود. اما آنچه کلیدی است: دقتِ در آمار، جمله بندی های دقیق، واژگان استفاده شده، مفهوم سازی و طراحی برای فهم موضوعات است. هیجان، احساسات، اغراق گویی، وارونهِ جلوه دادن، فقط ۲۰ درصد یک موضوع را گفتن و ۸۰ درصد را حذف کردن، نمای یک موضوع را حیله گرانه تغییر دادن (Dissembling)، قهرمان سازی، فرد محوری، بی انصافی، فقط یک بعد از یک موضوع را گفتن و پیچاندن مسائل، در حداقل خود است.

اصولاً فهمِ دقیق و همه جانبۀ یک مسئله ، حداقل ۷۰ درصد آن است؛ سپس باید به راه حل فکر کرد. اگر شناخت مخدوش باشد، نمی توان پاسخ های دقیق پیدا کرد. وقتی داده ها (Inputs) اشتباه باشند، به طور طبیعی خروجی ها (Outputs) هم اشتباه خواهند بود. اگر مسئلۀ بیستم یک کشور به عنوان مسئلۀ یک آن جا بیفتد، عموم تصمیم گیری ها و اقدامات بعدی، وقت تلف کردن خواهد بود. اگر فردی، بنگاهی، کشوری و دولتی، مسئلۀ یک خود را با تفکر و دقت تشخیص ندهد، مجموعه کارها آب در هاون کوبیدن خواهد بود. دقتِ در شناخت سرنوشت ساز است. اطلاعات دقیق و بازبینی شده، شنیدن دیدگاه های مختلف، دقتِ بی نظیرِ حقوقی در قلم ، فرد زدایی از فهم پدیده ها، اولویت دادن به فکر در مقابل فرد و عفتِ کلام، جزء فرهنگ نیویورک ­تایمز است. اگر در شناخت خود و محیط دقیق و واقعی Objectivity)) نباشیم، به دور خود خواهیم چرخید.

بنابراین، در فهمیدنِ موضوعات می توان تلاش کرد تا:

 ۱) از هیجان و احساسات،

 ۲) وارونه جلوه دادن و

 ۳) فرد محوری فاصله گرفت.

بی دلیل نیست بیش از شش میلیون نفر در ۱۶۰ کشور هر روز صبح، نیویورک تایمز می خوانند؛ حتی بعضاً قبل از صبحانه.

«محمد بن راشد آل مکتوم» حاکم دبی و نویسنده کتاب «نگرش من و چالشهای برتری» در مقدمه ترجمه فارسی کتاب خود چنین می گوید:بسیار خوشحالم که امروز این کتاب به زبان شیوای فارسی ترجمه شده است تا ایرانیان این ملت بزرگ و بافرهنگ، این همسایگان قدیمی و دیرآشنا و نیز همه فارسی زبانان –مردم تاجیکستان و افغانستان- بتوانند آن را بخوانند و بهره ببرند.

و امیدوارم و از خداوند بزرگ مسئلت می کنم ترجمه این کتاب سبب همدلی و تفاهم هرچه بیشتر میان دو ملت ایران و امارات متحده عربی باشد.»‌و اکنون بخشی هایی ازکتاب ارزشمند فوق :

احساس معصومیت سبب می شود که رهبر فکر کند که هیچ گاه اشتباه نمی کند و حق همیشه با اوست. هرگاه انسان به چنین حالتی رسید به قهقرا می افتد و خود و امتش را به سمت پرتگاهی عمیق می برد. بنگرید که مدعیان معصومیت در جهان عرب، ما را به کجا رساندند و بنگرید که «معصومان» در دیگر مناطق جهان، خود و ملت های خود را به کجا کشاندند.

ما می خواهیم که دبی برترین شهر تجاری، گردشگری و خدمات در قرن بیست و یکم باشد. آری ما می توانیم زیرساخت پیشرفته و محیط الگوی مناسب برای ایفای این نقش را فراهم و پی ریزی کنیم.تجربه ما در امارات به ما یاد داد که فرق میان حکومت موفق و ناموفق گهگاه همان است که اولی دشواری ها را از سر راه مردمش بر می دارد و دومی بر سر راه مردمش قرار می دهد.یک بار به نزد پدرم رفتم و گفتم که نشریه ها درباره ما مطالب دروغ می نویسند. آنها درباره دبی چیزهایی می نویسند که درست نیست. پس از آن پیشنهاد کردم که جلوی آنها را بگیرد. اما او مرا آرام کرد و گفت: بهتر این است که همچنان به آنها اجازه فعالیت بدهی؛ چراکه اگر چیزهایی که درباره ما می نویسند، درست باشد، ما سزاوار انتقاد هستیم و حقمان است و اگر دروغ باشد، کسی آن را قبول نمی کند. پاسخی نداشتم؛ قانع از نزدش بیرون رفتم و پس از آن هیچ گاه خواستار لغو امتیاز نشریه ای نشدم.

هر کس از این شهر [دبی] دیدن کند فورا در می یابد که اینجا با دیگر جاها تفاوت دارد. او از زمان فرود هواپیمایش و تا زمانی که آنجا را ترک می کند برترین خدمات را می بیند. نگاه اول در ذهن مردم یک تاثیر دائمی از خود بر جای می گذارد. بنابرین استقبال خوب، مهمانداری خوب و یاری رسانی بسیار مهم است.در دبی خیابان ها تمیز، ساختمان هایی زیبا و باغ هایی که سازمان دهی آنها فوق العاده است، وجود دارد. ما به مردم نمی گوییم چه بپوشند، هنگامی که درون زیبا باشد، برون نیز خود را همساز می کند. کسانی که قدر برتری را می دانند و ارج می نهند، نوعی آراستگی و برازندگی و توجه به ظاهر و رفتار در آنها وجود دارد.یکی دیگر از صفات برتری دبی، احترام گذاشتن به ادیان و اعتقادات دیگران است. این امر به این خاطر است که دیگران به دین و اعتقادات ما احترام بگذارند.

ما اگر در سال ۱۹۷۷ به مردم می گفتیم که می خواهیم به چین و آمریکا ملحق شویم و چیزی بسازیم که انسان بتواند آن را از روی کره ماه ببیند، چه بسا می گفتند: خواب ببینید ای عرب ها؛ زیرا ارزان تر از حرف مفت فقط خواب دیدن است! دو سال بعد دبی ساخت بندر جبل علی را که ۶۷ اسکله داشت به پایان رساند و پس از آن بزرگ ترین پروژه مسکونی سیاحتی جهان یعنی پروژه جزایر نخل ساخته شد. [که از کره ماه دیده می شوند]

میان دین و مدرنیسم و یا میان دینمان و آنچه تمدن سالم ارائه می کند، هیچ نوع تناقضی نمی بینیم. از این رو هرگز برای دنیایمان از دینمان هزینه نمی کنیم زیرا در این صورت هم دینمان را از دست خواهیم داد و هم دنیایمان را!

من زمانی که رهبری می کنم، رهبر هستم؛ زمانی که بر پشت اسب نیکو هستم، شهسوارم؛ زمانی که شعر می نویسم، شاعرم و زمانی که در جلسه ای یا دیداری با دیگر هموطنانم هستم، شهروندی عادی هستم. خواسته هایم از دنیا اندک است و هرجا می روم، اتومبیلم، سجاده نمازم، ظرف آب و چه بسا ابزار صید، شغل، دلمشغولی ها و نگرشم را با خود همراه دارم.

«هرچند این کتاب را من خطاب به امت عربی و به ویژه برای مردم خودم در امارات متحده عربی نوشته ام اما همیشه علاقه مند بودم که همه مردم دنیا تا جایی که ممکن است به این کتاب دسترسی داشته باشند و آن را بخوانند و بدانند که در این گوشه عالم، در کناره خلیجی کوچک که روزگاری شاهد نبرد سهمگین نیاکان دلیر ما با دریای خروشان برای صید مروارید بوده است، راهبرانی با فکری روشن و نیتی پاک و عزمی راسخ و همتی بلند با همراهی مردمی سخت کوش و غیرتمند چگونه توانسته اند کمترین داشته های طبیعی را با بیشترین اندیشه ها و تدابیر درست و برترین علوم و فن آوری نوین دنیا و نیز گران ترین تجربیات دیگران تلفیق کرده و موفق به خلق دنیای جدید و متفاوتی شوند که امروز آرزوی هر انسانی در این کره خاکی است. دنیایی برخوردار از امنیت و آزادی، سرشار از سلامت و شادمانی و همراه با معیشت و رفاه.

حمیدرضا الوند کارشناس ارشد جامعه شناسی و حدود 24 سال در حوزه مسائل اجتماعی در ایران فعالیت کرده است. خبرگزاری ایرنا گفتگوی خواندنی را در مورد وضعیت مدیریت در ایران داشته است. این گفتگو حاوی نکات خواندنی در خصوص مدیریت، توسعه و شیوه های ضد توسعه، آسیب شناسی طرح ها و برنامه ها در ایران و الزامات آن می باشد.

وزارتخانه ها و سازمان های دولتی طبق آخرین برآوردها بیش از 2 میلیون نفر را در بدنه خود جای داده اند و مدیریت این تعداد نیروی انسانی به مهارت ها و تخصص های ویژه ای نیاز دارد که گاه نبود آن مهارت ها می تواند عواقب زیانباری را برای سازمان و در ابعاد کلی برای کشور در پی داشته باشد.

با وجود توسعه و پیشرفت ایران در ابعاد مختلف سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، اما برخی از شیوه های متداول مدیریت در کشور، متناسب با یک کشور در حال توسعه نیست و همچنان در سبک و سیاق سنتی خود باقی مانده است و استمرار این نوع مدیریت که کارشناسان از آن به شیوه مدیریتی ضد توسعه ای یاد می کنند، موجب توقف و ایستایی در روند توسعه یافتگی کشور می شود.

به گزارش دیده بان ایران، احمدمازنی رئیس کمیسیون فرهنگی مجلس در باره بررسی قانون نظارت بر صداوسیما گفت و گویی انجام داده است. بخشهایی از این مصاحبه را می خوانید:

کمیسیون فرهنگی اخیرا طرحی را مبنی‌بر تغییر نحوه نظارت بر سازمان صداوسیما تصویب کرده ‌است.

طرح خط‌مشی، اداره و نظارت بر سازمان صداوسیما در کمیسیون فرهنگی مجلس شورای اسلامی تصویب شد و با قید اولویت در دستور کار صحن علنی قرار گرفت.

‌چه عواملی سبب شد که به سراغ تغییر نحوه نظارت بر این سازمان بروید؟

امروز در وبگاه خبری تابناک مطلبی را خواندم؛ با این عنوان: «چرا صداوسیما با هیچ مدیری دستخوش تحول نمی‌شود؟»

و اشاره ای به حوادث اخیر کشور داشت و اینکه وضعیت خبر رسانی رسانه صدا و سیما چرا درست شدنی نیست و با تغییر مدیران خبر و حتی رئیس سازمان هم آب از آب در بخش خبر تکان نمی خورد!

این مهم درد بسیاری از مدیران خبر هم هست. خوب بیاد دارم در سال 1394 به سفارش تعدادی از مدیران اداره کل اخبار سیما در معاونت خبر مطالعه آسیب شناسی و نظرسنجی را به کمک حدود 40 نفر از مدیران، سردبیران و خُبرگان خبر(در مقام جامعه پرسش شوندگان و مشاورین طرح) انجام دادم. در آن سال به علت ریاست مهندس سرافراز بر سازمان و پارادایم تغییر و تحول سازمانی بوجود آمده موضوعات کارشناسی از جنس نوآوری در روش ها و چابک سازی مورد عنایت قرار می گرفت. از آنجا که پرسشنامه ها بدون نام طراحی شده بود و موضوع بهبود ساختار و روش های کار و ارتقاء شغلی و از سوی دیگر موضوع ریزش مخاطب، فضای مجازی و رسانه های خبری ماهواره هم بسیار مورد توجه قرار گرفته بود، تقریبا جمله پرسش شوندگان با انگیزه به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند.

کوتاه سخن اینکه در بخش خبر سازمان صدا و سیما مسائل زیر ساختی بسیاری وجود دارد که هر زمان برای اصلاح آن اقدام شود، دیر نیست؛ گرچه گوی سبقت توسط بازیگران دیگری در حال مدیریت است. لازم به ذکر است نکات بسیار تعیین کننده و روشنگرانه در مطالعات بدست آمد که خود میتواند افق های روشنی را پیش روی نظام تصمیم گیری در خبر قرار دهد.  جمع بندی تلخیص شده آن مطالعه که از یک گزارش مبسوط (راهبرد؛ آینده خلاق رسانه خبر) در اینجا قابل ارائه  است به رای خبرگان این حوزه به شرح زیر بود:

• بازنگری در خطوط قرمز خبر  و استقلال سازمان خبر و رعایت بی طرفی
• درک مسئله «ریزش مخاطب» و راهکارهای مقابله با آن(راهبرد اعتماد سازی و افزایش مخاطب)
• ایجاد الگوهای تولیدی بازتر در بخش سیاست گذاری خبری  با عنایت به ظهور «محتوای کاربر محور» در حوزه آنلاین
• ساختارهای سازمانی معاونت خبر بایستی حول محتوا و پیام طراحی شوند(و نه ساختار اداری رسانه)
• ساختار سازمانی بایستی سرعت در انتشار خبر و چابک سازی در سازمان اداری رسانه را همزمان دارا باشد
• ایجاد راهکارهایی برای تغییر بر اساس مخاطب محوری و تسریع در اطلاع رسانی
• تغییرات شکلی لازم در خبررسانی موجود
• ارزیابی نیروها از لحاظ کیفی ( نیروهای تحریریه ها، سردبیران و خبرنگاران)
• افزایش باورپذیری مخاطب با ارتقای محتوا و صداقت خبری
• برونسپاری و محول کردن بخش هایی از فعالیت تولید خبر به فعالان بیرون سازمان امکان پذیر است(خبرنگاری کیفی)
• بیشتر فرایندهای کاری در وضع موجود نظام مند نیستند و بیشتر به ابتکار و کیفیت کاری مدیران متکی اند
• برنامه ریزی مبتکرانه در زمینه چرخه تولید و پخش خبر با هدف افزایش اثربخشی ضروری است
• استفاده از حداکثر توان ارتباطی و زنده کردن خبر  الزامی است
• بازنگری در سیستم حقوق و دستمزد، دریافت و پرداخت حقوق همکاران خبر مورد توجه قرار گیرد
• تغییر دکور و قالب گرافیکی(تیتراژ و وله و ...) خبر
• تغییر در محتوا، انتقال پیام از طریق لایه های زیرین و در لایه های بالایی نشان دادن رسانه بی طرف
• بهبود در فرآیند تدوین در بخش های مختلف خبری
• تولید گزارش های بازتر و متوازن از نقاط ضعف و قدرت حاکم
• ایجاد تغییر در گویندگان خبر
• ساماندهی چرخه کاری درست در محیط کاری
• بالا بردن انگیزه با توجه به شرایط موجود در نیروی انسانی
• استفاده از کارشناسان متعدد(مرضی الطرفین) و وسیع کردن دایره اعتماد سازمان به کارشناسان بیشتر
• کندکتور بخش های خبر در بخش های مختلف خبری آمادگی بهبود دارند
• بازنگری در ساختار حرفه ای خبر

پس از اعتراضات اخیر، سازمان صداوسیما با نقدهای شدیدی از سوی همه جریان‌های سیاسی که اتفاقاً شماری از آنها در مدیریت‌های بالادستی، میانی و خرد این مجموعه عظیم نقش‌های کلیدی دارند، مواجه شد اما چرا رسانه ملی در معرض این حجم نقد قرار گرفته، چرا بسیاری از این نقدها و راهکارهای عملیاتی کارکرد اجرایی نمی‌یابد و چرا صداوسیما با هیچ مدیری دستخوش تحول نمی‌شود و تحولات مدیریتی در هر سطحی منتهی به ارتقای چشمگیر سیستم و کاهش انتقادات نشده است؟

1- اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.

۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.

۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.

۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.

۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.

۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.

۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.

۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.

۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.

۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.

۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.

۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.

۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.

۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.

۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.

۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.

۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.

۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.

۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.

۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; امت اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.

۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.

۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.

۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.

۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

یک شرکت بزرگ قصد استخدام تنها یک نفر را داشت. بدین منظور آزمونی را برگزار کرد که تنها یک پرسش داشت.

پرسش این بود: شما در یک شب طوفانی سرد در حال رانندگی از خیابانی هستید. از جلوی یک ایستگاه اتوبوس در حال عبور کردن هستید.

 سه نفر داخل ایستگاه منتظر اتوبوس هستند. یک پیرزن که در حال مرگ است. یک پزشک که قبلا جان شما را نجات داده و یک نفر که در رویاهایتان خیال ازدواج با او را دارید.

شما می توانید تنها یکی از این سه نفر را برای سوار نمودن انتخاب کنید. کدامیک را انتخاب خواهید کرد؟ دلیل خود را بطور کامل شرح دهید.

قاعدتا این آزمون نمی تواند نوعی تست شخصیت باشد زیرا هر پاسخی دلیل خاص خودش را دارد.

پیرزن در حال مرگ است، شما باید او را نجات دهید هر چند او خیلی پیر است و به هر حال خواهد مرد.

شما باید پزشک را سوار کنید زیرا او قبلا جان شما را نجات داده و این فرصتی است که می توانید جبران کنید. اما شاید هم بتوانید بعدا جبران کنید.

شما باید شخص مورد علاقه تان را سوار کنید زیرا اگر این فرصت را از دست بدهید ممکن است هرگز قادر نباشید مثل او پیدا کنید.

از دویست نفری که در این آزمون شرکت کردند، تنها شخصی که استخدام شد دلیلی برای پاسخ خود نداد. او نوشته بود:

سوئیچ ماشین را به پزشک می دهم تا پیرزن را به بیمارستان برساند و خودم به همراه همسر رویاهایم زیر باران منتظر اتوبوس می مانیم.

پاسخی زیبا و سرشار از متانتی که ارائه شد گویای بهترین پاسخ است و مسلما همه می پذیرند که پاسخ فوق بهترین پاسخ است اما هیچکس در ابتدا به این پاسخ فکر نمی کند.

چرا؟ زیرا ما هرگز نمی خواهیم داشته ها و مزیت های خودمان را (ماشین) (قدرت) (موقعیت) از دست بدهیم.

اگر قادر باشیم خودخواهی ها، محدودیت ها و مزیت های خود را از خود دور کرده یا ببخشیم گاهی اوقات می توانیم چیزهای بهتری در زندگی و کسب و کارمان به دست بیاوریم.

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد، در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی شک رقابت در کسب و کار شما تنگاتنگ است. بی شک با قدرت پول نمی توانید همه مشکلات شرکت خود را حل کنید. گاهی اوقات بایستی به کمک ذره بین به محیط کسب و کار خود بنگرید. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار در اختیار شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم هاو فرآیندهای سازمانی
2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی
3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن
4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان
5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

تماس با صاحب امتیاز وبگاه: 09123935377

سيد کامران باقری

مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری

از آلبرت انيشتین نقل است که: "روياپردازی مهم‌تر از دانش است. چرا که دانش به دانسته‌ها و درک اکنون ما محدود است، اما روياپردازی گستره‌ای به بزرگی کل جهان و تمام درک و دانش آتی بشريت دارد."

 روياپردازی، نقشی کليدی در پيشرفت افراد، شرکت‌ها و کشورها دارد زيرا نقطه آغاز نوآوری است. زمانی که تصويری در ورای داشته‌ها، ديده‌ها و کرده‌های موجود، مجال شکل گرفتن پيدا می‌کند، تلاش برای تحقق آن تصوير، پيشران نوآوری می‌شود. اگر چه دانش و دانستن، راهگشای نوآوری است، اما بدون رويايي در دوردست‌ها، حرکتی رخ نمی‌دهد که گره‌گشايي بخواهد. بدون رویاپردازی، عالمان و دانشگران هم گرفتار تکرار می‌شوند. بدون رويا، گريزی از گام گذاشتن در راه‌های رفته و بوی کهنگی گرفتن نيست. صد البته مرادم از رويا، توهمات بی‌پشتوانه نيست که هيچگاه رنگ عمل و اجرا را به خود نمی‌بينند. هر چند که مرز بين روياپردازی و توهم‌بافی بس باريک است.

نکته ای که بیشتر در مورد ایده خوب برای کسب و کار بیان می شود، سادگی آن ها است. باید بتوان ایده را به خوبی و سادگی توضیح داد.

برای ورود به یک کسب و کار و شروع فرایند کارآفرینی خلاقیت برای کارآفرینان بسیار مهم است و این موضوع بستگی زیادی به ایده شما برای کار دارد. هیچ محدودیتی هم قرارگرفتن ایده های شما در یک حوزه مشخص وجود ندارد. می توانید ایده هایتان را از موضوع اسباب بازی گرفته تا بسته بندی شکل بدهید.
اما آیا این ایده ها کار می کنند؟ هیچ کس جواب مشخصی برای این سوال ندارد. اما تلاش برای به ثمر نشستن ایده خوب برای کسب و کار و تبدیل آن ها به محصولات واقعی شاید ارزشش را داشته باشد. تنها نگرانی که در این میان وجود دارد این است که کمپانی ها در نهایت کار خودشان را می کنند. ایده متعلق به شما است ولی این مجموعه مورد نظر است که بر روی محصول نهایی نظر می دهد.

اما با این حال خواندن این نکات برای پیشبرد ایده ها خالی از لطف نیست و می تواند موثر واقع شود:

۱- ایده ای را کار کنید که بازار خوبی برای آن وجود داشته باشد!

البته غیرممکن هم نیست که بر روی بخش حاشیه ای و کوچک بازار تمرکز کنید و به موفقیت برسید. اما سعی کنید تا بازارهای بزرگ تر را در نظر بگیرید. این کار قطعا کمی سخت تر از حالت معمول است، اما وقتی مبلغی که در ازای دریافت حق امتیاز ایده هایتان دریافت می کنید به دستتان برسد، اوضاع کمی فرق خواهد کرد.

۲- از اینکه محصولتان می تواند با قیمت معقولی به بازار عرضه شود اطمینان حاصل کنید!

اگر در بازار رقابتی محصول شما بتواند با قیمت خوبی ارائه شود، برگ برنده بزرگی برای شما خواهد بود. اما اگر ایده ای داشته باشید که نیاز به تجهیزات و ساز و کار جدید داشته باشد، کار سخت تر خواهد شد و باید بتوانید کمپانی را متقاعد کنید که این هزینه در نهایت به نفع آن ها خواهد بود. به همین دلیل است که ایده های خیلی بزرگ خیلی برای شروع کسب و کار مناسب نیستند و احتمال شکست خوردن آن ها بیشتر است.

۳- روی ایده هایی سرمایه گذاری کنید که سودآور باشند و راحت توضیح داده شوند!

آموزش دادن به مشتریان کار بسیار پیچیده و هزینه بری است. این جا است که ارزش بیانیه یک جمله ای شما در توضیح محصولتان مشخص می شود. آیا می توانید فایده محصولتان و اینکه اصلا به چه کاری می آید را در چند کلمه و کوتاه و مختصر توضیح دهید؟ در واقع باید بتوانید. نقطه قوت ایده خوب برای کسب و کار در همین است. در غیر این صورت کمی شانستان برای باز شدن درهای ورود پایین خواهد آمد.
بعضی از ایده ها تحت هیچ شرایطی نمی توانند حق امتیاز بگیرند، مثل بسیاری از دستورهای آشپزی خاص که حق کپی رایت در مورد آن ها وجود ندارد. مگر اینکه محصول متعلق به بخش بسته بندی و یا تحویل بار باشد. همین نکته در مورد بخش نرم افزار هم صادق است. گرفتن حق امتیاز ممکن است، اما کار بسیار دشواری است.
بعضی اوقات هم فقط چند کمپانی خاص کل بازار را به صورت انحصاری تحت اختیارشان دارند. در این شرایط انگیزه برای خلاقیت و نوآوری و به تبع آن ورود ایده خوب برای کسب و کار و گرفتن حق امتیاز بسیار پایین می آید. البته همیشه استثنا هم وجود دارد.
باهوش باشید. اجازه ندهید کسی متقاعدتان کند که دریافت حق ثبت اختراع برای شما الزامی است. هیچ کمپانی وجود ندارد که قبل از شنیدن ایده شما و توضیح درباره آن بتواند شما را مجبور به گرفتنِ حقِ ثبت کند. پس نگران ساده بودن ایده هایتان نباشید و دنبال کمپانی هایی بگردید که نوآوری و ایده ها برایشان اهمیت دارد.
:::منبع : اقتصادآنلاين:::

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد، در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی شک رقابت در کسب و کار شما تنگاتنگ است. بی شک با قدرت پول نمی توانید همه مشکلات شرکت خود را حل کنید. گاهی اوقات بایستی به کمک ذره بین به محیط کسب و کار خود بنگرید. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار در اختیار شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم هاو فرآیندهای سازمانی
2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی
3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن
4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان
5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

تماس با صاحب امتیاز وبگاه: 09123935377

موسسات تحقیقاتی مدیریتی "هاروارد بیزینس مانیتور"، همه ساله با بررسی های میدانی، علمی و مصاحبه با مدیران با تجربه تلاش می کنند تا به معرفی اشتباهات رایج بین مدیران بپردازند، در ادامه پانزده اشتباه مهلک به ترتیب آمده است.

یک - نداشتن هدف، برنامه و چشم انداز مشخص
دو - نداشتن نظم در کارها و زمان
سه - بی توجهی به قوانین و مقررات
چهار - خود محوری و اعتقاد نداشتن به مشورت در تصمیم گیری
 پنج - اعتماد نکردن به کارکنان و تقسیم کار
شش - عدم استفاده از مدیران شایسته به جای افراد نزدیک و تملق گو
هفت - بی توجهی به موفقیت و پیشرفت های کاری کارکنان
هشت - دور بودن از کارکنان و اختصاص ندادن وقت خود به آن ها
نه - جدیت بیش از اندازه در مدیریت و برخورد با کارکنان
ده - مقاومت در برابر تغییرات
یازده - امتناع از فراگیری آموزش های جدید برای خود و کارکنان
دوازده - عدم ثبات در تصمیمات و نپذیرفتن اشتباهات
سیزده - مقایسه کارکنان بایکدیگر
چهارده - نداشتن سیستم نظام مند برای استخدام کارکنان در مجموعه
پانزده - عدم بررسی عملکرد سازمان و ارزش یابی.

اگر میزان تحولات بیرونی سازمان شما بیش از میزان رشد درونی سازمان باشد، در این صورت سقوط سازمان حتمی است. (جک ولش)

بی شک رقابت در کسب و کار شما تنگاتنگ است. بی شک با قدرت پول نمی توانید همه مشکلات شرکت خود را حل کنید. گاهی اوقات بایستی به کمک ذره بین به محیط کسب و کار خود بنگرید. بهترین و موثرترین راه حل ها را انتخاب کنید.  تجربه 30 ساله ما در برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای کار در اختیار شما دوستان.

1- طراحی و آنالیز سیستم هاو فرآیندهای سازمانی
2- کارشناسی و برنامه ریزی منابع سازمانی
3- آسیب شناسی موانع سازمانی و راهکارهای رفع آن
4- تهیه طرح های جامع و برنامه راه سازمان
5- راه اندازی کارخانه تولید اطلاعات در کسب و کار شما

تماس با صاحب امتیاز وبگاه: 09123935377

امروز گزارشی از دوست عزیزی به دستم رسید که بسیار مفید بود. بارها در باره دیوان سالاری اداری در ایران خوانده ایم. این گزارش که ظاهرا توسط مرکز پژوهش های مجلس در سال 91 منتشر شده - موضوع و مسئله سیاستگذاری در اقتصاد ایران را از منظر گروه مشاورین هاروارد مورد واکاوی قرار داده است. البته اصل گزارش مربوط به مطالعه این گروه در سال 1342 است. به هر روی مروری بر مشکلات نظام اداری در ایران در آن روزگار می باشد که عجیب شباهتی به مسائل امروز ما دارد.

کتاب «برنامه ریزی در ایران» نوشته مک لئود در سال 1342 است که مبنای این نوشتار است. با وجود این که نیم قرن از نگارش این کتاب ها می گذرد اما خواندن و بحث پیرامون آنها به ویژه در شرایط کنونی اقتصاد ایران توصیه می شود. آنها نقطه آغاز و شرط لازم برای بهبود عملکرد اقتصاد ایران را اصلاح نظام اداری ایران می دانند. این دیدگاه برای امروز بیش از هر زمان دیگری مورد نیاز ماست. در شرایط کنونی که درآمدهای نفتی به شدت کاهش یافته اصلاح نظام اداری احتمالا تنها منبع رشد اقتصادی و راه مقابله با بیکاری و تورم در ایران است و از سوی دیگر به علت کمبود درآمدهای ارزی، احتمال پذیرش اصلاحات اداری – که همواره در برابر آن مقاومت می شود – افزایش یافته است.

امروز قطعه شعری را از خانم پروین اعتصامی خواندم که نقش مدیریت و اهمیت مدیریت زمان بخوبی بیان شده است.

جهد را بسیار کن عمر اندک است

کار را نیکو گزین فرصت یکی است

کاردانان چون رفو آموختند

 پاره‌های وقت بر هم دوختند

عمر را باید رفو با کار کرد

 وقت را کم با هنر بسیار کرد

 کار را از وقت چون کردی جدا

این یکی گردد جدا آن یک هبا

 گرچه اندر دیده و دل نور نیست

تا نفس باقیست، تن معذور نیست

موسسات تحقیقاتی مدیریتی "هاروارد بیزینس مانیتور"، همه ساله با بررسی های میدانی، علمی و مصاحبه با مدیران با تجربه تلاش می کنند تا به معرفی اشتباهات رایج بین مدیران بپردازند، در ادامه پانزده اشتباه مهلک به ترتیب آمده است.

یک - نداشتن هدف، برنامه و چشم انداز مشخص
دو - نداشتن نظم در کارها و زمان
سه - بی توجهی به قوانین و مقررات
چهار - خود محوری و اعتقاد نداشتن به مشورت در تصمیم گیری
 پنج - اعتماد نکردن به کارکنان و تقسیم کار
شش - عدم استفاده از مدیران شایسته به جای افراد نزدیک و تملق گو
هفت - بی توجهی به موفقیت و پیشرفت های کاری کارکنان
هشت - دور بودن از کارکنان و اختصاص ندادن وقت خود به آن ها
نه - جدیت بیش از اندازه در مدیریت و برخورد با کارکنان
ده - مقاومت در برابر تغییرات
یازده - امتناع از فراگیری آموزش های جدید برای خود و کارکنان
دوازده - عدم ثبات در تصمیمات و نپذیرفتن اشتباهات
سیزده - مقایسه کارکنان بایکدیگر
چهارده - نداشتن سیستم نظام مند برای استخدام کارکنان در مجموعه
پانزده - عدم بررسی عملکرد سازمان و ارزش یابی.

شیرزاد عبداللهی

✏️مائو رهبر انقلاب چین که خود را پیرو اندیشه مارکس و لنین و استالین می دانست، قبل از برنامه "جهش بزرگ" در سال 1958، سه حیوان " موش ، پشه و مگس " را به عنوان دشمنان خلق چین معرفی کرد و خواهان نابودی آنها شد. اما در جریان برنامه جهش بزرگ ، حوزه های حزبی گزارش دادند که گنجشکها بخش زیادی از محصولات کشاورزی را می خورند. مائو با جمع بندی نظرات ماموران حزبی ، فرمان قتل عام گنجشکها را صادر کرد و از توده های مردم خواست که به عنوان وظیفه انقلابی گنجشکها را نابود کنند.

✏️معلمان در مدرسه با حرارت دانش آموزان را علیه گنجشکها تحریک و گنجشکها را عامل گرسنگی و کمبود مواد غذایی اعلام می کردند . دانش آموزان مدارس و نظامیان نقش مهمی در این جنبش ایفا کردند. هر دانش آموز به عنوان وظیفه انقلابی روزانه با تیرکمان تعداد معینی گنجشک را شکار می کرد. بچه ها لانه های گنجشکها را ویران و تخم های انها را ازبین می بردند . نظامیان در سراسر کشور با زدن شیپور و طبل مانع نشستن گنجشکها روی شاخه درختان می شدند. گنجشکها روی هوا در اثر خستگی هلاک می شدند و سقوط می کردند.

 ✏️تحویل دادن لاشه گنجشکها تشویق و جایزه داشت. دانش آموزان لاشه گنجشکها را به نخ می کشیدند و تحویل مقامات حزبی می دادند و جایزه می گرفتند. تقریبا تمام  گنجشکها در چند ماه قتل عام شدند و لاشه های آنها با کامیون به حوزه های حزبی منتقل و پس از شمارش به دبیرخانه حزب در پکن گزارش می شد. اما داستان مطابق تئوری انقلابی صدر مائو پیش نرفت ! ناگهان سر وکله ملخ ها در مزارع پیدا شد. در غیبت گنجشکها تعادل اکوسیستم به هم خورده بود و جمعیت ملخ ها و دیگر آفات نباتی به صورت انفجاری افزایش یافته بود !

 ✏️معلوم شد که گنجشکها فقط از دانه غلات تغذیه نمی کردند بلکه حشراتی مانند ملخ ها را هم می خوردند. به دنبال قتل عام گنجشکها ، تولید محصولات کشاورزی به شدت پایین آمد و میلیونها نفر بر اثر گرسنگی مردند. از بالا دستور آمد که گنجشکها را نکشید، اما دیگر گنجشکی باقی نمانده بود!  مائو به اشتباه خود اعتراف نکرد.  اما تا چندسال یکی از واردات چین از اتحاد شوروی گنجشک زنده بود تا دوباره تعادل را به طبیعت برگردانند و جمعیت حشرات را با افزایش تعداد گنجشکها کنترل کنند.

 ✏️دخالت دولتها در اقتصاد ، فرهنگ و جامعه چیزی شبیه جنبش گنجشک کشی درچین است. کمونیستها اراده گرا بودند. آنها با نیات خوب، بزرگترین جنایات تاریخ را مرتکب شدند. مائو که تحصیلاتی در حد دیپلم موسطه داشت ، می خواست جامعه عقب مانده و فقر چین را با دستورالعمل های انقلابی به سرعت صنعتی و مرفه کند و تبعیض و نابرابری را بر اندازد. اما اقدامات او چون اراده گریانه و بر خلاف منطق تغییرات اجتماعی بود ، تعادل جامعه را به زد و نتایج معکوس به بارآورد و میلیونها انسان مثل موش آزمایشگاهی قربانی شدند.

انقلاب صنعتی چهارم اصطلاحی است که این روزها از سوی اندیشمندان به شکلی جدی مورد استفاده قرار میگیرد. دنیای امروز در آستانه یک انقلاب جدید در حوزه فناوری قرار گرفته است؛ انقلابی که شیوه زندگی، کار کردن و نحوه ارتباط ما با یکدیگر را اساسا تغییر خواهد داد. این تغییر به لحاظ مقیاس، گستردگی و پیچیدگی اش به هیچ یک از اتفاقاتی که بشر تا امروز شاهد آن بوده، شباهت ندارد. هنوز هیچ کس نمی داند این انقلاب جدید چگونه در حال ظهور است اما یک مسئله مسلم است: واکنش به آن باید واکنشی یکپارچه و جامع باشد که تمام گروه های ذینفع در جامعه جهانی را از بخش های خصوصی و دولتی گرفته تا جوامع مدنی و گروه های دانشگاهی در بر بگیرد.

نخستین انقلاب صنعتی از قدرت آب و بخار برای مکانیزه کردن تولیدات صنعتی استفاده می کرد. دومین انقلاب مربوط به بهره گیری از قدرت برق در تولیدات صنعتی در سطح بسیار گسترده می شد و انقلاب سوم نیز از فناوری اطلاعات و الکترونیک برای مکانیزه کردن تولیدات در مقیاس کلان استفاده می کرد و حالا انقلاب صنعتی چهار بر پایه انقلاب سوم بنا شده است؛ انقلابی دیجیتال که از اواسط قرن گذشته در حال وقوع بود. مشخصه اصلی آن، تلفیق فناوری هایی است که حد فاصل میان حوزه های فیزیک، دیجیتال و زیست شناسی را کم رنگ تر از گذشته می کند.

سه دلیل عمده وجود دارد که ثابت می کند تغییراتی که در دنیای امروز شاهد آن هستیم، صرفا ادامه انقلاب صنعتی سوم نیست و خود، آغاز یک انقلاب چهارم به حساب می آید: سرعت، مقیاس گستردگی و اثرگذاری. سرعت پیشرفت های علمی در دنیای امروز بی سابقه است. علاوه براین، چنین پیشرفتی تمام صنایع در هر کشوری را نیز متحول کرده است. همچنین، وسعت و عمق این تغییرات از دگرگونی کامل نظام های حاکمیتی، مدیریتی و تولید حکایت دارد.

تأثیر بر مشاغل

اثرگذاری بر دولت ها

اثرگذاری بر مردم

در ادامه، ۱۳ نشانه ظهور و ورود به انقلاب صنعتی چهارم را بررسی می کنیم.

این روزها تغییرات در راس مدیریت سازمان صدا و سیما در مرکز توجه افکار عمومی و در صدر اخبار حوزه رسانه می باشد. در یک چرخش سریع «عبدالعلی علی‌عسکری» سکان رسانه ملی را در دست گرفت و «محمد سرافراز» پس از یک دوره 18 ماهه مدیریتی سازمان را ترک کرد.

اقدام به تغییرات ساختاری با هدف چابک سازی و مدیریت بهینه منابع و ساماندهی منابع درآمدی سازمان از مهمترین اهداف مورد توجه مدیریت اسبق به حساب می آید. گرچه به تمام و کمال نرسید. کمی دورتر نیز «عزت الله ضرغامی» سخن از «جراحی سازمانی» به میان آورده بود که به زعم ایشان این اقدام خود نیازمند داشتن «بودجه و منابع مالی» بود  و اهداف «تحول سازمانی» مشارالیه نیز در حد تدوین دو سند راهبردی «افق رسانه» باقی ماند.

در یک بررسی اجمالی در هر دوره میتوان جنبه هایی از «تحول در سازمان رسانه» را ملاحظه کرد.

مروری بر عملکرد در بخش «مدیریت سازمانی» گویای این حقیقت است که از هدف گذاری، برنامه ریزی و یافتن شیوه های جدید انجام کار برای کسب نتایج بهتر در «سازمان رسانه» غافل مانده ایم. روزمرگی، توسعه بی برنامه، تعارفات معمول و بسیاری دیگر موجب شده است که دچار نوعی «کسالت سازمانی» بشویم که روز به روز مُضمن تر نیز می شود.

بی گمان همه ما دوست داریم موفق شویم. چه در زندگی شخصی و چه در تجربه سازمانی و چه در عرصه ملی.

بنابراین در این مساله تفاوتی با دیگران نداریم و برخلاف آنچه به ما آموخته اند خواستن توانستن نیست. صرف فعل خواستن شما را به مقصود توانستن نخواهد برد. توانستن قواعدی دارد که باید آن را از علوم مختلف و به ويژه «مدیریت» آموخت.

مدیریت زیبا و بی رحم است. زیبایی و بی رحمی مدیریت به این است که قواعدی دارد، اگر رعایت کنید شما به موفقیت خواهید رسید و اگر نکنید هر چقدر هم که بخواهید و تلاش کنید، به نتیجه مطلوب نمی رسید.

یک مثال ساده!... دو نفر از کشتی در حال غرق شدن به دریا پریده اند. یکی شنا کردن بلد است و دیگری نه. هر دو به یک میزان خواهان رهایی از این وضعیت هستند. هر دو به یک میزان دست و پا می زنند. پس تا این جا در دو فاکتور مساوی هستند (خواستن و تلاش)، اما یکی رهایی می یابد و به موفقیت می رسد و دیگری می ماند و می میرد. تفاوت در چه بود؟ مهارت و رعایت قواعد شناگری.

در دنیای پیچیده و پر تغییر امروزی، نمی توان به این الگو که «بالایی ها فکر کنند و پائینی ها عمل کنند»، بسنده کرد. فکر و عمل باید در تمامی سطوح یکپارچه شود.

یکی از این قواعد کلیدی «مدیریت»، معماری درست و اتصال پنج عنصر زیر به یکدیگر است:

🔘 پیوند دادن استراتژی به شرایط محیطی و ويژگی های درونی سازمان.

🔘 اتصال برنامه های عملیاتی به استراتژی های سازمانی

🔘 پیوند دادن تخصیص منابع به برنامه های عملیاتی مبتنی بر استراتژی

🔘 اتصال ارزیابی و کنترل عملکرد به برنامه ها و تخصیص منابع

🔘 و در نهایت پیوند مشوق ها و تصمیم گیری ها به عملکرد.

اگر هر کدام از این پنج فرایند، سست و نادرست باشد، سازمان به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.

بررسی دوباره زنجیره ارزش سازمانی، مدیریت محدودیت ها، گره زدن منافع مادی کارکنان به نوآوری، بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان، مهندسی مجدد روش ها و بسیاری مِتُدهای دیگر و صد البته  در کنار آن- درست صرف کردن « فعل خواستن» می تواند راهگشای دغدغه های امروز رسانه باشد.

 بدون تردید رئیس جدید صدا و سیما در معرض توجه است و در مقابل با چالش هایی از قبیل پاسخگویی به افکار عمومی و نهادهای نظارتی، بهره وری نیروی کار، کارایی و اثربخشی سازمانی روبرو است.

در این هنگامه چنانچه مدیریت با تکیه بر روش ها و موفقیت های گذشته، نیازها و حقایق جدید امروزی را تحلیل کند، بی شک دچار نوعی «نزدیک بینی استراتژیک» شده است. در حالی که محیط جدید و تغییر شرایط روش های متفاوتی را می طلبد.

امید آنکه تغییرات مدیریتی «تحولی برای تعالی رسانه» را به همراه داشته باشد.انشاالله.

ژاپنی ها عاشق ماهی تازه هستند. اما آبهای اطراف ژاپن سال هاست که ماهی تازه ندارد. بنابر این برای غذا رساندن به جمعیت ژاپن قایق های ماهی گیری، بزرگتر شدند و مسافت های دورتری را پیمودند. ماهی گیران هر چه مسافت طولانی تری را طی می کردند به همان میزان برای بازگشت زمان بیشتری لازم بود .اگر بازگشت بیش از چند روز طول می کشید ماهی ها، دیگر تازه نبودند وژاپنی ها مزه این ماهی را نمی پسندیدند ..

برای حل این مسئله ، شرکتهای ماهی گیری فریزرهایی در قایق هایشان تعبیه کردند. آنها ماهی ها را گرفته  وروی دریا منجمد می کردند. فریزرها این امکان را برای قایقها و ماهی گیران ایجاد کردند که دورتر بروند و مدت زمان طولانی تری را روی آب بمانند. اما ژاپنی ها مزه ماهی تازه و منجمد را متوجه می شدند و مزه ماهی یخ زده را دوست نداشتند. 

بنابر این شرکتهای ماهیگیری مخزنهایی را در قایقها کارگذاشتند و ماهی را در مخازن آب نگهداری می کردند .ماهی ها پس از کمی تقلا آرام می شدند و حرکت نمی کردند. آنها خسته و بی رمق ، اما زنده بودند.

متاسفانه ژاپنی ها مزه ماهی تازه را نسبت به ماهی بی حال و تنبل ترجیح می دادند. زیرا ماهیها روزها حرکت نکرده و مزه ماهی تازه را از دست داده بودند.

پس شرکتهای ماهیگیری باید این مسئله را بگونه ای حل می کردند.

آنها چطور می توانستند ماهی تازه بگیرند؟

اگر شما مشاور صنایع ماهیگیری بودید ، چه پیشنهادی می دادید؟

رون هوبارد در اوایل سالهای ۱۹۵۰دریافت:

" بشر تنها در مواجهه با محیط چالش انگیز به صورت غریبی پیشرفت می کند"

برای نگه داشتن ماهی تازه شرکتهای ماهیگیری ژاپن هنوز هم از مخازن نگهداری ماهی در قایقها استفاده می کنند اما حالا آنها یک کوسه کوچک به داخل هر مخزن می اندازند. کوسه چندتائی از ماهی ها را می خورد اما بیشتر ماهیها با وضعیتی بسیار سرزنده به مقصد می رسند، زیرا برای فرار از کوسه تلاش میکنند.

گاهی وقتها کوسه ها برای پیشرفت و توسعه لازمند.

در پاسخ به این سوال اول باید ثروت را تعریف کرد. تا 30 سال پیش نفت، معادن و مواد اولیه بعنوان ثروت محاسبه میشدند. امروز با تغییر تکنولوژی همه چیز فرق کرده است. زمانی عربستان سعودی بزرگترین تولید کننده نفت و دارنده ذخایر نفتی بود. در 5 سال گذشته و با انقلابی که در صنعت نفت رخ داده است ، کانادا بعنوان بزرگترین دارنده ذخایر نفتی و آمریکا بزرگترین تولید کننده نفت شده است. قیمت نفتی که زمان 120 دلار ارزش داشت به کمتر از 50 دلار کاهش یافته است. کاهش قیمت فولاد، مس و سایر فلزات نیز همین داستان را بازگو  میکند. پس دیگر داشتن منابع نفت و گاز بعنوان منابع ثروت یک کشور قابل محاسبه نیستند.

با نگاهی به آمار شرکتهای بزرگ، و برندهای مهم، مشاهده میشود که ارزش برند شرکتهای اطلاعات محور مانند اپل، گوگل، یاهو و یا آمازون از بسیاری از شرکتهای مهم و نام آشنا مانند تویوتا و جنرال موتورز (بعنوان بزرگترین تولید کنندگان خودرو در جهان) بیشتر است.

امروز اطلاعات و تکنولوژی ای که توسط یک کشور تولید میشود ، سرمایه و منابع آن کشور را تشکیل میدهد. این سرمایه نه در  درون کارخانه های بزرگ بلکه در دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی تولید میشود. قلب اقتصاد آلمان صنایع خودروسازی، فولاد، مواد شیمیائی و داروسازی نیست. موسساتی تحقیقاتی مانند ماکس پلانگ است.

با این تعریف از ثروت آیا واقعا ایران کشوری ثروتمند است؟ جمعیت ایران 1 درصد جمعیت  جهان است (تقریبا)  آیا در ایران 1% از تکنولوژی جدید و اطلاعات نو تولید میشود؟

واقعا باید بر توهم ثروتمند بودن ایران چیره شد. این توهم که ناشی از انفجار اقتصادی سالهای 42 تا 57 است، هنوز در گوشه ذهن تک تک ما ایرانیان جا خوش کرده. مدیران و سیاستمداران ایرانی نیز در داشتن این توهم با مردم شریک هستند.

هاروارد بیزینس ریویو، مجله معتبر دنیای مدیریت، در شماره آوریل ۲۰۱۵ خود مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» (Reinventing Performance Management) را به چاپ رسانده است. این مقاله به تجربه نوین شرکت خدمات دیلوییت (Deloitte) (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) می‌پردازد. شرح این مقاله در حوصله‌ی این نوشته نمی‌گنجد اما آموزترین نکته‌ای که می‌توان از این مقاله برداشت کرد را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود: