انفجار ذهن

يكي بود يكي نبود. يك كشور كوچكي بود. اين كشور يك جزيره كوچك بود. كل پول موجود در اين جزيره 2 دلار بود؛ 2 سكه 1 دلاري كه بين مردم در جريان بود. جمعيت اين كشور 3 نفر بود. تام مالك زمين جزيره بود. جان و ژاك هر كدام يك سكه 1 دلاري داشتند.

 - جان زمين را از تام به قيمت 1 دلار خريد. حالا تام و ژاك هر كدام 1 دلار داشتند و جان مالك زمين بود كه 1 دلار ارزش داشت. دارايي خالص كشور 3 دلار شد.

 

 موش ازشكاف دیوار سرك كشید تا ببیند این همه سر و صدا برای چیست . مرد مزرعه دار تازه از شهر رسیده بود و بسته ای با خود آورده بود و زنش با خوشحالی مشغول باز كردن بسته بود.

موش لب هایش را لیسید و با خود گفت :« كاش یك غذای حسابی باشد.»

اما همین كه بسته را باز كردند ، از ترس تمام بدنش به لرزه افتاد ؛ چون صاحب مزرعه یك تله موش خریده بود.

موش با سرعت به مزرعه برگشت تا این خبر جدید را به همه ی حیوانات بدهد . او به هركسی كه می رسید ، می گفت :« توی مزرعه یك تله موش آورده اند، صاحب مزرعه یك تله موش خریده است . . . »!

مرغ با شنیدن این خبر بال هایش را تكان داد و گفت : « آقای موش ، برایت متأسفم . از این به بعد خیلی باید مواظب خودت باشی ، به هر حال من كاری به تله موش ندارم ، تله موش هم ربطی به من ندارد.»

میش وقتی خبر تله موش را شنید ، صدای بلند سرداد و گفت : «آقای موش من فقط می توانم دعایت كنم كه توی تله نیفتی ، چون خودت خوب می دانی كه تله موش به من ربطی ندارد. مطمئن باش كه دعای من پشت و پناه تو خواهد بود.»

موش كه از حیوانات مزرعه انتظار همدردی داشت ، به سراغ گاو رفت. اما گاو هم با شنیدن خبر ، سری تكان داد و گفت : « من كه تا حالا ندیده ام یك گاوی توی تله موش بیفتد.!» او این را گفت و زیر لب خنده ای كرد ودوباره مشغول چریدن شد.

سرانجام ، موش ناامید از همه جا به سوراخ خودش برگشت و در این فكر بود كه اگر روزی در تله موش بیفتد ، چه می شود؟

در نیمه های همان شب ، صدای شدید به هم خوردن چیزی در خانه پیچید. زن مزرعه دار بلافاصله بلند شد و به سوی انباری رفت تا موش را كه در تله افتاده بود ، ببیند.

او در تاریكی متوجه نشد كه آنچه در تله موش تقلا می كرده ، موش نبود ، بلكه یك مار خطرناكی بود كه دمش در تله گیر كرده بود . همین كه زن به تله موش نزدیك شد ، مار پایش را نیش زد و صدای جیغ و فریادش به هوا بلند شد. صاحب مزرعه با شنیدن صدای جیغ از خواب پرید و به طرف صدا رفت ، وقتی زنش را در این حال دید او را فوراً به بیمارستان رساند. بعد از چند روز ، حال وی بهتر شد. اما روزی كه به خانه برگشت ، هنوز تب داشت . زن همسایه كه به عیادت بیمار آمده بود ، گفت :« برای تقویت بیمار و قطع شدن تب او هیچ غذایی مثل سوپ مرغ نیست .»

 مرد مزرعه دار كه زنش را خیلی دوست داشت فوراً به سراغ مرغ رفت و ساعتی بعد بوی خوش سوپ مرغ در خانه پیچید.

اما هرچه صبر كردند ، تب بیمار قطع نشد. بستگان او شب و روز به خانه آن ها رفت و آمد می كردند تا جویای سلامتی او شوند. برای همین مرد مزرعه دار مجبور شد ، میش را هم قربانی كند تا با گوشت آن برای میهمانان عزیزش غذا بپزد.

 روزها می گذشت و حال زن مزرعه دار هر روز بدتر می شد . تا این كه یك روز صبح ، در حالی كه از درد به خود می پیچید ، از دنیا رفت و خبر مردن او خیلی زود در روستا پیچید. افراد زیادی در مراسم خاك سپاری او شركت كردند. بنابراین ، مرد مزرعه دار مجبور شد ، از گاوش هم بگذرد و غذای مفصلی برای میهمانان دور و نزدیك تدارك ببیند.

 حالا ، موش به تنهایی در مزرعه می گردید و به حیوانان زبان بسته ای فكر می كرد كه كاری به كار تله موش نداشتند!

 به نظر شما دوستان  این داستان شباهت زیادی به جامعه امروز ما دارد؟

روزی اوباما رئیس جمهوری آمریکا و همسرش تصميم گرفتند كه كاري غيرعادي انجام دهند و براي شام به رستوراني كه زياد هم گران قيمت نبود، بروند. وقتي آنها به رستوران رفتند صاحب رستوران از محافظان رئيس جمهور پرسيد كه آيا مي تواند خصوصي با همسر رئيس جمهور صحبت كند و آنها هم اجازه دادند. و همسر اوباما به طور خصوصي با آن مرد صحبت كرد.

بعد از آن اوباما از همسرش پرسيد كه چرا او اين همه مشتاق خصوصي صحبت كردن با تو بود؟ همسرش گفت كه صاحب رستوران گفته در ايام جوانيش ديوانه وار عاشق او بوده است ... سپس اوباما گفت و اگر تو با او ازدواج مي كردي اكنون صاحب اين رستوران بودي. همسر اوباما در پاسخ گفت: اگر من با او ازدواج مي كردم او الان رئيس جمهور بود.

فرزند دلبندم، شاید شنیدن یا خواندن داستان پیروزی در استقلال برای کارآفرینی، نه برای پرکردن بهترین اوقات تو یا نه برای یادآوری خاطره‌های خود، و نه برای ...، بلکه شاید بتوان به عنوان یک تجربه و امکان الگوسازی و به روزآوری متناسب با نیازهای امروزی بیان می‌شود؛ و باز یادآوری می‌کنم که الگوسازی، نه دقیقاً به مفهوم طی همین مسیر، بلکه به معنی یافتن راه‌هایی برای تأمین نیازهای مسیری است که با مطالعه زندگی کارآفرینان، گذار از چنین مسیری را در اغلب آنها مشاهده می‌کنیم و این تجربه‌ها کم و بیش برای آنها پیش آمده است.

این مطلب را از دوست خوبم مهندس خسرو سلجوقی دریافت کردم. مطلب خواندنی خوبی است که می توانید در ادامه همین بخش آن را دنبال کنید. با آرزوی توفیق برای ایشان. 

عنوان کتاب : مديريت موفق زمان
نویسنده: جك دي فرنر
مترجم:ناصر جواهري زاده
تهیه: نازنین اعطایی
انتشارات پژوهش تهران سال 1379

مقدمه
هر انساني در طول روز فقط 24ساعت يا 1440دقيقه يا86400ثانيه فرصت دارد تا به كار هاي خود برسد چطور مي شود يك فرد در اين مدت يك كشور را اداره كند و وقت هم اضافه بیاورد در حالي كه برخي ديگر در همين زمان قادر به ساده ترين كارها هم نيستند... مديريت زمان وقت گير است ايا بهتر نيست به جاي خواندن كتاب و شركت در دوره هاي مديريت زمان وقتمان را صرف كارهاي ديگر كنيم؟ جواب اين سوال در قصه ي مرد هيزم شكن است مردي مسئول قطع 500درخت بود اما اره اي كند داشت مردم به او گفتند تو بايد اره ات را تيز كني هيزم شكن پاسخ داد: انقدر كار دارم كه وقت براي تيز كردن اره ندارم!

باورهاي غلط در مديريت زمان:
• 1-من ذاتا فرد نامنظمي هستم
• 2-تنها راه كسب بازده بيشتر سخت كار كردن است
• 3- من در تمام ساعات روز به يك حد كارايي دارم
• 4-برنامه ريزي زمان باعث مي شود كه اختيار در زندگي از بين برود
• 5-اگر مي خواهيم در كارها كارايي داشته باشيم بايد فقط خودمان ان را انجام دهيم

4 اصل مديريت زمان:
هرگاه با كاري روبه رو شديد كه انجام دادن ان زمان مشخصي طول مي كشد قبل از انكه به اقدامي دست بزنيد در مورد سولات زير فكر كنيد
• 1-ايا لازم است اين كار حتما انجام شود؟ اگر نه ان را حذف كنيد
• 2-ايا حتما من بايد اين كاررا انجام دهم ؟ اگر نه ان را فورا به ديگري واگذار كنند
• 3-ايا اين كار حتما بايد الان انجام شود؟ اگر نه ان را به تعويق بيندازيد
• 4-ايا اين كار اولويت اول را در كارهايم دارد؟ اگر نه به سراغ اولويت اول برويد

روش تعيين اولويت:
ابتدا بايد كارهايي را که باید در طول روز انجام شود شناسايي كرده به هركدام از لحاظ اهميت و فوريت امتياز1 و2 و3 دهيد حاصل ضرب اين ها اولويت را تعيين مي كند

اهميت*فوريت=اولويت

مديريت زمان لحظه هاي گران بهاي زندگي مجموعا عمر ادمي را تشكيل مي دهند داراي ارزش هاي فراواني است كه توجه و گاهي و بهره برداري صحيح و مناسب از ان ها موجبات رشد و تعالي را فراهم مي سازد و غفلت از ان ها خسراني عظيم در بر دارد و بنا به فرمايش مولاي متقيان علي (ع)از دست دادن فرصت ها مايه غم و اندوه است و چه زيبا سروده است شاعر بزرگ ايراني پروين اعتصامي كه

گوهر وقت بدين خيره گي از دست مده                             آخراين عمر گرانمايه بهايي دارد

نقل است؛ "شاه عباس صفوی" رجال کشور را به ضیافت شاهانه میهمان کرد، دستور داد تا در سر قلیان­ها بجای تنباکو، از سرگین اسب استفاده نمایند. میهمان­ها مشغول کشیدن قلیان شدند! و دود و بوی پهنِ اسب فضا را پر کرد، اما رجال - از بیم ناراحتی‌ شاه - پشت سر هم بر نی قلیان پُک عمیق زده و با احساس رضایت دودش را هوا می دادند! گویی در عمرشان، تنباکویی به آن خوبی‌ نکشیده اند!

شاه رو به آنها کرده و گفت: «سر قلیان­ها با بهترین تنباکو پر شده اند، آن را حاکم همدان برایمان فرستاده است »

همه از تنباکو و عطر آن تعریف کرده و گفتند:« براستی تنباکویی بهتر از این نمی‌توان یافت»

شاه به رئیس نگهبانان دربار - که پک‌های بسیار عمیقی به قلیان می­زد- گفت: « تنباکویش چطور است؟ »

رئیس نگهبانان گفت:«به سر اعلیحضرت قسم، پنجاه سال است که قلیان می‌کشم، اما تنباکویی به این عطر و مزه ندیده­ام!»

شاه با تحقیر به آنها نگاهی‌ کرد و گفت: « مرده شوی تان ببرد که بخاطر حفظ  پست و مقام، حاضرید بجای تنباکو، پِهِن اسب بکشید و بَه‌‌‌ بَه‌‌‌‌‌‌ و چَه چَه کنید....

 ای کاش برخی صاحب منصبان امروز ما هم می فهمیدند و قدری پهن بار متملقین و چاپلوسان می­کردند، تا بدانند که همه این دست بوسی و پابوسی و نقل کرامات و معجزات برای پست و مقام است و لا غیر.

دومین همایش بازاریابی اینترنتی ایران طی روز های 13 و 14 بهمن ماه سال جاری به همت شرکت هلدینگ بیزنس گلدن وی (BGW) و شرکت کاسپید (Kaspid)برگزار شد.

شهرت کاسپید در ارائه خدمات تخصصی بازاریابی اینترنتی و شرکت BGWدر حوزه تجارت الکترونیک فعال است.                                                          

ماسیمو بورجیو، کریستین هاجسون، گویلرمو ویلاردیگ، سِپیدا انصاری، محسن آقایی و دکتر حمید سپیدنام از سخنرانان این همایش بودند.

مهمترین محورهای ارائه شده بشرح زیر بود:                    

راهکارهای نوین بازاریابی

تحلیل وب سایت و بهینه سازی بازاریابی دیجیتال

نقش موتورهای جستجو در بازاریابی اینترنتی

راهکارهای اجرایی بازاریابی اینترنتی

تجزیه تحلیل وب و سیستم های مدیریت محتوا

طراحی و راه اندازی کسب و کارهای مجازی

ارتباطات، تبلیغات و بازاریابی

یادداشت های این همایش را با عنوان چه کنیم تا گوگل سایت ما را دوست داشته باشد؟در ادامه مطلب بخوانید...

مجموعه سامسونگ کره جنوبی شامل شرکت های متعدد فعال در زمینه های مختلف مانند الکترونیک، صنایع سنگین، خودروسازی، ساختمان سازی، امنیت، بیمه، تبلیغات و غیره است.

تعداد کارکنان شرکت های زیرمجموعه سامسونگ، 344 هزار نفر است.این مجموعه در سال 2010 توانست 220 میلیارد دلار سود کسب کند. این میزان سود، دو برابر درآمد سرانه ملی کشورهایی چون قطر، کویت، مراکش و عراق است.

اگر سامسونگ یک کشور بود بر اساس آمارهای سال 2006 می توانست رتبه 35 در بزرگترین اقتصادهای بزرگ جهان را داشته باشد.

بد نیست بدانید سامسونگ ایده یک برنج فروش ساده کره ای بوده است. داستان سامسونگ امپراتوری بزرگ را در ادامه مطلب بخوانید...

 مي گويند:

   شاه عباس از وزير خود پرسيد: امسال اوضاع اقتصادي كشور چگونه است؟"

    وزير گفت:

 "الحمدالله به گونه اي است كه تمام پينه دوزان توانستند به زيارت كعبه روند!"

    شاه عباس گفت:

 "نادان! اگر اوضاع مالي مردم خوب بود مي بايست كفاشان به مكه مي رفتند نه پينه‌دوزان...، چون مردم نمي توانند كفش بخرند ناچار به تعميرش مي پردازند، بررسي كن و علت آن را پيدا نما تا كار را اصلاح كنيم.

 

 

فرآیند ارزیابی برنامه در سازمان رسانه رادیو و تلویزیون عنوان سخنرانی دکتر ناصح حکمت آرا در گردهمایی مدیران نظارت و ارزیابی سازمان صدا و سیما  بود. 

در ادامه یادداشت های این سخنرانی را می خوانید.

 مهم‌ترين و بارزترين خصيصه مديريت در سازمان‌هاي رسانه‌اي ، مديريت پيام و محتوا  است. مديريت پيام از آن منظر اهميت دارد که:

 اولاً تأمين کننده خواسته‌ها و رسالت‌هاي رسانه در ساماندهي و عرضه پيام از يک رسانه و گره خورده با فلسفه وجودي آن است .

 ثانيا مي‌تواند وجه تمايز يک رسانه از رسانه‌هاي مشابه باشد.

 تعریف مدیریت رسانه

مديريت رسانه عبارت است از فرآيند به‌كارگيري بهينة كلية امكانات مادي، انساني، تكنولوژيكي و غيره در جهت توليد، بازتوليد و توزيع پيام‏هاي هدفمند در چارچوب نظام ارزشي پذيرفته شده كه با هدف غايي اثرگذاري مطلوب بر مخاطبان صورت مي‏گيرد. (روشندل، 1385)

تعريف ارزيابي در رسانه

ارزيابي عبارتست از مقايسه«‌ نتايج مورد انتظار و نتايج واقعي » يك برنامه به منظور ارتقاي سطح كمي و كيفي برنامه به منظور افزايش ميزان اثرگذاري آن بر مخاطبان.

 (پرينگل و استار 2006 )

 انواع ارزیابی ها را در ادامه مطلب بخوانید...

سیاستمدار: کسی است که می تواند به شما بگوید به جهنم بروید منتها به نحوی که شما برای این سفر لحظه شماری کنید.

مشاور: کسی است که ساعت شما را از دستتان باز می کند و بعد به شما می گوید ساعت چند است.

حسابدار: کسی است که قیمت هر چیز را می داند ولی ارزش هیچ چیز را نمی داند.

بانکدار: کسی است هنگامی که هوا آفتابی است چترش را به شما قرض می دهد و درست تا باران شروع می شود آن را می خواهد.

اقتصاددان: کسی است که فردا خواهد فهمید چرا چیزهایی که دیروز پیش بینی کرده بود امروز اتفاق نیفتاد.

روزنامه نگار: کسی است که %۵۰ از وقتش به نگفتن چیزهایی که می داند می گذرد و %۵۰ بقیه وقتش به صحبت کردن در مورد چیزهایی که نمی داند.

ریاضیدان: مرد کوری است که در یک اتاق تاریک بدنبال گربه سیاهیه می گردد که آنجا نیست.

هنرمند مدرن: کسی است که رنگ را بر روی بوم می پاشد و با پارچه ای آن را بهم می زند و سپس پارچه را می فروشد.

فیلسوف: کسی است که برای عده ای که خوابند حرف می زند.

روانشناس: کسی است که از شما پول می گیرد تا سوالاتی را بپرسد که همسرتان مجانی از شما می پرسد.

جامعه شناس: کسی است که وقتی ماشین خوشگلی از خیابان رد می شود و همه مردم به آن نگاه می کنند، او به مردم نگاه می کند.

برنامه نویس: کسی است که مشکلی که از وجودش بی خبر بودید را به روشی که نمی فهمید حل می کند.

مردی با دوچرخه به خط مرزی می رسد. او دو کیسه بزرگ همراه خود دارد. مامور مرزی می پرسد : « در کیسه ها چه داری». او می گوید « شن» .

مامور او را از دوچرخه پیاده می کند و چون به او مشکوک بود ، یک شبانه روز او را بازداشت می کند، ولی پس از بازرسی فراوان، واقعاً جز شن چیز دیگری نمی یابد. بنابراین به او اجازه عبور می دهد.

هفته بعد دوباره سر و کله همان شخص پیدا می شود و مشکوک بودن و بقیه ماجرا...

این موضوع به مدت سه سال هر هفته یک بار تکرار می شود و پس از آن مرد دیگر در مرز دیده نمی شود.

یک روز آن مامور در شهر مرد را می بیند و پس از سلام و احوال پرسی ، به او می گوید : من هنوز هم به تو مشکوکم و می دانم که در کار قاچاق هستی، راستش را بگو ببینم چه چیزی را از مرز رد می کردی؟ قاچاقچی می گوید : دوچرخه!

 بعضی وقت ها موضوعات فرعی ما را به کلی از موضوعات اصلی غافل می کند. 

مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:
“ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟”
مرد روی زمین: بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی “۱٨’۲۴’۸۷ و عرض جغرافیایی “۴۱’۲۱’ ۳۷ هستید.
مرد بالن سوار: شما باید مهندس باشید.
مرد روی زمین: بله، از کجا فهمیدید؟؟”
مرد بالن سوار: چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟”
مرد روی زمین: شما باید مدیر باشید.
مرد بالن سوار: بله، از کجا فهمیدید؟؟؟”
مرد روی زمین: چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا میخواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرند!!!!

سازمانهای که امور آن به حالت روز مرگی در آمده است و با تغییر و تحول هیچ گونه میانه ای ندارند و خود را با سازمانهای که دارای عملکرد خوبی ندارند مقایسه می کنند و با سازمانهای پیشرفته و به قول یک از عزیزان اگر دنیای اروپا ترمز بزند ما پس از پنجاه سال به آن خواهیم رسید باید چکار کرد؟ در اینجا است که می گوید؟                   
برو شیر باش ای دغل      میانداز خود را چو روباه شل
از یک نگاه ما چندین برداشت می توانیم داشته باشیم و با یکی از این  برداشتها ما می توانیم سازمان را تعالی بدهیم و با یک دیدگاه منتظر باشیم تا سازمان ما را تعالی دهد به قول استاد جعفری علیه رحمه این کجا و آن کجا؟
پس زمام سازمان در دست ما می باشد . اگر ما فکر کنیم که ایزو به درد سازمان ما نمی خورد مشکل ما هستیم چون ما به دستور العمل آن اقدام نکرده ایم .
یا بطور ساده تر بگوئیم در سازمانهای ما اگر فرد تشویق شود هم رده ای های فرد مذکور ناراحت می شوند و نقش روباه شل را بازی می کنند . و اگر فردی تنبیه شود نقش شیر را بازی می کنند و با سم باشی بدون اطلاع از اصل موضوع تمام سازمان را زیر سئوال می برند.
چند پیشنهاد برای مدیران اجرائی سازمانها؟
-  تا آنجا که امکان دارد سیستم شیر باش را در سازمان رواج دهید نه روباه شل.
- به خاطر اینکه نباید کسی از من پیشی بگیرد جلوی پیشرفت کارکنان را نگیرید چون سازمان های ما نیاز به حرکت سریع  جهت پیبشرفت دارد و اگر توانائی ندارید کار را محترمانه به کسی که توانائی دارد بسپارید و خودتان در جای دیگری خدمت کنید.
اما داستان ما ٬دوست ما که نظاره گره زندگی روباه بی دست بود در فکر فرو رفت   و گفت که این روباه چگونه زندگی کرده و به این اندازه رسیده است  در همین حین دید شیری شغالی را شکار کرده و با خود  پیش روباه آورد و شیر آن شغال را خورد و الباقی به روباه رسید  و روباه هم سیر شد و دوست نظاره گر برای اینکه برود مانند شیر کار کند و دیگران آز او استفاده ببینند  وارد یک کلبه شد و گفت که حتماْ خدا به من کمک می کند که بیت مذکور برای نامبرده سروده شد.

منبع: بلاگ مدیریت سازمانی

 

 مورچه هر روز صبح زود سر کار می رفت و بلافاصله کارش را شروع می کرد. با خوشحالی به میزان زیادی تولید می کرد.

رئیس اش که یک شیر بود ، از اینکه می دید مورچه می تواند بدون سرپرستی بدین گونه کار کند، بسیار متعجب بود.

بنابر این بدین منظور سوسکی را که تجربه بسیار بالایی در سرپرستی داشت. و به نوشتن گزارشات عالی شهره بود، استخدام کرد

اولین تصمیم سوسک راه اندازی دستگاه ثبت ساعت ورود و خروج بود. او همچنین برای نوشتن و تایپ گزارشاتش به کمک یک منشی نیاز داشت. عنکبوتی هم مدیریت بایگانی و تماسهای تلفنی را بر عهده گرفت. شیر از گزارشات سوسک لذت می برد و از او خواست که نمودارهایی که نرخ تولید را توصیف می کند تهیه نموده که با آن بشود روندها را تجزیه تحلیل کند. او می توانست از این نمودارها در گزارشاتی که به هیات مدیره می داد استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد که کامپیوتر جدیدی به همراه یک دستگاه پرینت لیزری بخرد. او از یک مگس برای مدیریت واحد تکنولوژی اطلاعات استفاده کرد. مورچه که زمانی بسیار بهره ور و راحت بود، از این حد افراطی کاغذ بازی و جلساتی که بیشترین وقتش را هدر می داد متنفر بود. شیر به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده که شخصی را به عنوان مسئول واحدی که مورچه در آن کار می کرد معرفی کند. این سمت به جیر جیرک داده شد.

اولین تصمیم او هم خرید یک فرش و نیز یک صندلی ارگونومیک برای دفترش بود.  این مسئول جدید یعنی جیر جیرک هم به یک عدد کامپیوتر و یک دستیار شخصی که از واحد قبلی اش آورده بود، به منظور کمک به برنامه بهینه سازی استراتژیک کنترل کارها و بودجه نیاز پیدا کرد.  اکنون واحدی که مورچه در آن کار می کرد. به مکان غمگینی تبدیل شده بود که دیگر هیچ کسی در آن جا نمی خندید و همه ناراحت بودند .

در این زمان بود که جیر جیرک، رئیس یعنی شیر را متقاعد کرد که نیاز مبرم  به شروع یک مطالعه سنجش شرایط محیطی وجود دارد با مرور هزینه هایی که برای اداره واحد مورچه می شد، شیر فهمید که بهره وری بسیار کمتر از گذشته شده است 

بنابر این او جغد که مشاوری شناخته شده و معتبر بود را برای ممیزی و پیشنهاد راه حل اصلاحی استخدام نمود جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با یک گزارش حجیم چند جلدی باز آمد، نتیجه نهایی این بود: تعداد کارکنان زیاد است

حدس می زنید اولین کسی که شیر اخراج کرد چه کسی بود؟

مسلماً مورچه؛ چون او عدم انگیزه اش را نشان داده و نگرش منفی داشت

 

 راستی این داستان براتون آشنا نیست؟

 

ریک الیاس: 3 چیزی که سقوط هوایپمایم به من آموخت

یک انفجار بزرگ را تصور کنید در حالیکه دارید 914m را بالا می روید یک هواپیمای دود آلود را تصور کنید و یک موتور را که از خود صدای کلاک,کلاک,کلاک بیرون می دهد را تصور کنید کلاک,کلاک,کلاک,کلاک. به نظر ترسناک می آد خوب آن روز من در یک صندلی منحصر به فرد نشسته بودم,صندلی شماره1D. من تنها کسی بودم که می تونستم با مهمان دار ها هم صحبت بشم و خوب همان لحظه به آنها نگاهی کردم و آنها گفتند: "مشکلی نیست.احتمالا فقط با چند تا پرنده اصابت کردیم." خلبان هواپیما را برگردانده بود و ما نزدیک زمین بودیم. می تونستیم منهتن رو ببنیم. دو دقیقه بعد سه چیز همزمان رخ داد. خلبان هواپیما را در مسیر رودخانه هادسون قرار داد. که این مسیر معمول نبود. (خنده) او موتور ها را خاموش کرد. حالا تصور کنید که در هواپیمایی باشید که هیچ صدایی ازش به گوش نرسه بعد خلبان 3 کلمه رو گفت; 3 کلمه ای که بی احساس ترین کلماتی بودند که در عمرم شنیده بودم. او گفت: " برای یک برخورد شدید آماده بشید." دیگه لازم نبود که با مهمان دار حرف بزنم. (خنده) می تونستم تو چشاش ببینم. که یک ترور درجریانه. زندگی داشت به اتمام می رسید. که یک ترور درجریانه. زندگی داشت به اتمام می رسید.

حالا می خوام 3 چیزی راکه من در آن روز یاد گرفتم را با شما در میان بگذارم یاد گرفتم که همه چی می تونه خیلی سریع تغییر کنه. ما همه مون یک لیستی داریم, یک کارهایی هست که می خواهیم در زندگی مون انجام بدیم. در اون لحظه من به آدم هایی فکر کردم که می خواستم پیش اونها باشم اما نمی تونستم تمام چیزهایی که می خواستم درست کنم تمام چیزهایی که می خواستم تجربه شون کنم و حالا دیگه نمی تونستم وقتی که بعدا در مورد این چیزها فکر کردم یک جمله ای به ذهنم رسید که این بود:" من شرابهای بد را جمع می کنم." (استعاره از اینکه از فرصت های زندگی خوب استفاده نمی کنم.) زیرا اگر شراب آماده باشه و فردی هم در اونجا باشه من شراب را باز می کنم دیگر نمی خواهم که هیچ چیزی رو در زندگی ام به عقب بیندازم و این ضرورت, این هدف واقعا زندگی من رو تغییر داد.

 

روزی به مختارالسلطنه اطلاع دادند که نرخ ماست در تهران خیلی گران شده است. مختارالسلطنه دستور داد که کسی حق ندارد ماست را گران بفروشد. چون چندی بدین منوال گذشت؛ برای اطمینان خاطر با قیافه ی ناشناخته به یکی از دکان های لبنیات فروشی رفت و مقداری ماست خواست. ماست فروش که او را نشناخته بود پرسید: چه جور ماستی می خواهی؟

ماست معمولی یا ماست مختارالسلطنه! مختارالسلطنه با حیرت و شگفتی از ترکیب و خاصیت این دو ماست پرسید.

ماست فروش گفت: ماست معمولی همان است که از شیر می گیرند و بدون آب است و با قیمت دلخواه. اما ماست مختارالسلطنه همین طغار دوغ است که در جلوی دکان میبینید و

یک ثلث ماست و باقی آب است و به نرخ مختار السلطنه می فروشیم و بدان نیز لقب دادیم.

حال کدام می خواهی؟! مختارالسلطنه دستور داد ماست فروش را جلوی دکانش به طور وارونه آویزان کرده و بند تنبانش رامحکم ببستند. سپس طغار دوغ را از بالا در دو لنگه شلوارش سرازیر کردند و شلوارش را از بالا به مچ پاهایش ببستند. سپس به او گفت: آنقدر باید به این شکل آویزان باشی تا تمام آبهایی که داخل این ماست کردی از شلوارت خارج شود که دیگر جرات نکنی ماست داخل آب بکنی! چون سایر لبنیات فروش ها از این ماجرا با خبر شدند،

همه ماست ها را کیسه کردند.

تفکر دلفینی    همه ما برای برقراری ارتباط با دیگران، روش‌های منحصر به فردی داریم. بنابراین تعداد بسیار زیادی روش ارتباطی وجود دارد. اما چگونه می‌توانیم كلیدی پیدا كنیم كه روابط خانوادگی، عاطفی و حرفه‌ای ما را تسهیل كند؟ و چگونه می‌توانیم راه‌حلی بیابیم كه برای همه اشخاص راضی‌كننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟ نویسندگان كتاب راهبرد دلفینی كلید این امر را تنها در همكاری و انعطاف‌پذیری می‌دانند. آنها معتقدند كه به طور كلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی می‌توان به 3 طبقه تقسیم كرد: ماهی‌های كپور، كوسه‌ها و دلفین‌ها. دسته اول: ماهی‌های كپور هستند كه همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌ زیرا پیوسته توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند. در حیات اجتماعی بشر، برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ یعنی برخی از انسان‌ها در زندگی خود نقش ماهی كپور را بازی می‌كنند. آنها كم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن  شخص می‌شوند و حتی ممكن است قربانی روابط غلط و تفكرات منفی خود شوند.    دسته دوم: كوسه ماهی‌ها هستند كه روش (برنده – بازنده) را به كار می‌گیرند. برای اینكه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی و این كار باید بدون هیچ تمایز و تفاوتی انجام گیرد. برای كوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن به حساب می‌آید. هر ماهی یك وعده غذایی بالقوه است. شاید ما نیز این نقش را بازی كرده باشیم ‌یا حداقل در زندگی حرفه‌ای یا شخصی خود با كوسه‌هایی برخورد كرده باشیم. دنیای سازمان‌ها و دنیایی كه ما در آن كار می‌كنیم از دیرباز دنیای كوسه‌ها تلقی می‌شود كه گاه صحبت از كاركنانی می‌شود كه برای رسیدن به مقام‌های بالا یكدیگر را می‌درند. در دنیای پررقابت امروز، حتی سازمان‌ها گاهی اوقات به طور موذیانه به سازمان‌های دیگر حمله می‌كنند. به طور خلاصه انسان‌هایی را می‌توان یافت كه كم و بیش در حال رقابت دائمی از نوع برنده- بازنده هستند.   دسته سوم: نوع دیگری از حیوانات دریایی دلفین‌ها هستند. این پستاندار آبزی بزرگ به طور طبیعی بازیگوش و دارای روحیه همكاری است و در ارتباطات خود شیوه برنده- برنده را برگزیده است.  دلفین در دنیایی از وفور نعمت زندگی می‌كند. او هیچ كمبودی ندارد و می‌خواهد كه همه چیز را با همگان تقسیم كند. اگر یك دلفین زخمی شود، 4دلفین دیگر او را همراهی می‌كنند تا خود را به گروه برساند. داستان‌های زیادی نیز وجود دارد كه در آنها دلفین‌ها جان انسان‌ها را نجات داده‌اند. پژوهش‌های انجام شده در سان‌دیه‌گو  نشان داده‌است كه دلفین‌ها علاوه بر داشتن روحیه همكاری بسیار باهوش‌ هستند. حتی برخی از پژوهشگران آنها را باهوش‌ترین موجودات روی زمین دانسته‌اند. تحقیق زیر روحیه همكاری و روش‌های برنده- بازنده و برنده- برنده  را به خوبی آشكار می‌سازد. در سان‌دیه‌گو  پژوهشگران 95 كوسه و 5 دلفین را به مدت یك هفته در یك استخر بزرگ رها كرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند. ابتدا كوسه‌ها به یكدیگر حمله كردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین‌ها حمله‌ور شدند. دلفین‌ها فقط می‌خواستند با آنها بازی كنند ولی كوسه‌ها بی‌وقفه به آنها حمله می‌كردند. سرانجام دلفین‌ها به آرامی كوسه‌ها را محاصره كرده و هنگامی كه یكی از كوسه‌ها حمله می‌كرد آنها به ستون فقرات پشت  یا دنده‌هایش می‌كوبیدند و آنها را می‌شكستند. به این ترتیب كوسه‌ها یكی بعد از دیگری كشته می‌شدند. پس از یك هفته 95 كوسه مرده و 5 دلفین زنده در حالی كه با هم زندگی می‌كردند در استخر دیده شدند. ارتباط هدایت شده در جهت راه‌حل‌ها، تمایزهای پرباری را برای روشن كردن زندگی حرفه‌ای و ‌شخصی ارائه می‌دهد. كوسه تمایزی انجام نمی‌دهد. در دنیای او برای برنده شدن‌دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند. ولی دلفین‌ها بسیار انعطاف‌پذیرند زیرا در دنیایی سرشار از تشخیص‌های پربار زندگی می‌كنند. بیایید یكبار دیگر ماجرای استخر سان‌دیه‌گو را مرور كنیم. وقتی یك كوسه با یك دلفین روبه‌رو می‌شود چه اتفاقی می‌افتد؟ كوسه حمله می‌كند چون روش ارتباطی او برنده- بازنده است‌ ولی دلفین با انعطاف‌پذیری خاص خود فرار می‌كند و می‌گوید من در دنیایی سرشار از ثروت و وفور نعمت زندگی می‌كنم. در دریا برای همه به اندازه كافی غذا هست پس بیا با هم بازی و همكاری كنیم. كوسه دوباره حمله می‌كند و دلفین فرار می‌كند. كوسه توانایی درونی لازم را برای خارج شدن از تنگ‌نظری  ندارد، بنابراین مجددا حمله می‌كند. دلفین كه می‌بیند دیگر چاره‌ای ندارد می‌گوید: من آنقدر انعطاف‌پذیری دارم كه در موقع مناسب به یك كوسه تبدیل شو‌م پس حالا آماده رویارویی باش.اگر به طور تصادفی، كوسه آنقدر هوش داشته باشد كه بفهمد حریف دلفین نمی‌شود و بخواهد در بازی و همكاری با او شركت كند، دلفین به راحتی او را می‌بخشد و طوری با او رفتار می‌كند كه انگار یك دلفین است. تاكید كتاب راهبرد دلفینی این است كه روحیه انعطاف‌پذیری و همكاری دلفینی می‌بایستی در همه ادارات، سازمان‌ها، موسسات، مدارس، خانواده‌ها وحتی زوج‌ها تعمیم یابد‌ زیرا همه ما در سطوح مختلف دلفین‌هایی بالقوه هستیم و برای پایان دادن به مسائل ناخوشایند از انعطاف‌پذیری لازم برای تبدیل شدن به یك كوسه برخورداریم ولی این كار باعث نمی‌شود كه دوباره به روحیه دلفینی خود باز نگردیم

 

با این اوصاف: به نظر شما با همدیگر به شکل دلفین رفتار کنیم و یا کوسه ماهی؟

ماجرای خواندنی از مارتین لوتر بنیانگذار پروتستاتیسم دینی

 در قرون وسطا کشیشان بهشت را به مردم می فروختند و مردم نادان هم با پرداخت هر مقدار پولی قسمتی از بهشت ر...ا از آن خود می کردند. فرد دانایی که از این نادانی مردم رنج می برد دست به هر عملی زد نتوانست مردم را از انجام این کار احمقانه باز دارد تا اینکه فکری به سرش زد… به کلیسا رفت و به کشیش مسئول فروش بهشت گفت:قیمت جهنم چقدره؟کشیش تعجب کرد و ...گفت: جهنم؟!مرد دانا گفت: بله جهنم.کشیش بدون هیچ فکری گفت: ۳ سکه. مرد سراسیمه مبلغ را پرداخت کرد و گفت: لطفا سند جهنم را هم بدهید.کشیش روی کاغذ پاره ای نوشت: سند جهنم . مرد با خوشحالی آن را گرفت از کلیسا خارج شد. به میدان شهر رفت و فریاد زد: من تمام جهنم رو خریدم این هم سند آن است. دیگر لازم نیست بهشت را بخرید چون من هیچ کس را داخل جهنم راه نمی دهم. این شخص مارتین لوتر بود که با این حرکت، نه تنها ضربه ای به کسب و کار کلیسا زد، بلکه با پذیرش مشقات فراوان، خود را برای اینکه مردم را از گمراهی رها سازد، آماده کرد.

نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛
احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛
فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛
 تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛
عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛
صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛
ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاي انـــدازه گيري پيشـرفت؛
عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛
فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.

درست هنگامي است که همه در يک بدهکاري بسر مي برند و هر کدام بر مبناي اعتبارشان زندگي را گذران مي کنند. ناگهان، يک مرد بسيار ثروتمندي وارد شهر مي شود. او وارد تنها هتلي که در اين شهر است مي شود، اسکناس 100 يوروئي را روي پيشخوان هتل ميگذارد
و براي بازديد اتاق هتل و انتخاب آن به طبقه بالا مي رود.

صاحب هتل اسکناس 100 يوروئي را برميدارد و در اين فاصله مي رود و بدهي خودش را به قصاب مي پردازد.قصاب اسکناس 100 يوروئي را برميدارد و با عجله به مزرعه پرورش خوک مي رود و بدهي خود را به او مي پردازد.

مزرعه دار، اسکناس 100 يوروئي را با شتاب براي پرداخت بدهي اش به تامين کننده خوراک دام و سوخت ميدهد.تامين کننده سوخت و خوراک دام براي پرداخت بدهي خود اسکناس 100 يوروئي را با شتاب به داروغه شهر که به او بدهکار بود ميبرد.

داروغه اسکناس را با شتاب به هتل مي آورد زيرا او به صاحب هتل بدهکار بود چون هنگاميکه دوست خودش را يکشب به هتل آورد اتاق را به اعتبار کرايه کرده بود تا بعدا پولش را بپردازد.

حالا هتل دار اسکناس را روي پيشخوان گذاشته است. در اين هنگام توريست ثروتمند پس از بازديد اتاق هاي هتل برميگردد و اسکناس 100 يوروئي خود را برميدارد و مي گويد از اتاق ها خوشش نيامد و شهر را ترک مي کند.

در اين پروسه هيچکس صاحب پول نشده است.
ولي بهر حال همه شهروندان در اين هنگامه بدهي بهم ندارند همه بدهي هايشان را پرداخته اند و با يک انتظار  خوشبينانه اي به آينده نگاه مي کنند.

خوب است که بدانيد، دولت انگلستان در طول دوره موجوديتش از آغاز تا کنون ، به اين نحو معامله مي کند!!!!

طبق تعریف ویکی پدیا، CIO یا Chief information Officer عنوان شغلی است که در سطحی کلان برای مسئول دپارتمان IT بکار می رود.

CIO در سازمان معمولا به Chief Operation Officer و یا Chief Executive Officer گزارش می دهد. در سازمانهای ایرانی دپارتمان IT هم گاهی زیر مجموعه واحد طرح و برنامه است و در مواقعی که مدیر ارشد یا همان CEO درک خوبی از کارکرد فناوری اطلاعات در سازمان داشته باشد، مدیر IT را زیر مجموعه خودش قرار می دهد. در بعضی از سازمانها (البته غیر ایرانی) CIO ممکن است عضوی از هیات مدیره هم باشد.

با توجه با کوتاهی عمر این نقش در سازمانها، شرایط احراز یکسانی در هر سازمان وجود ندارد. در واقع در هر سازمان افراد با تخصص ها و گرایشهای متفاوت ممکن است بعنوان مدیر IT انتخاب شوند. بیتشر این افراد کسانی هستند که دارای پیشینه فنی در زمینه های مختلف امور کامپیوتر می باشند و یا کسانی هستند که دوره های MBA را گذرانده اند. افرادی که فارغ التحصیل رشته های MBA می باشند، به این دلیل که معمولا درک خوبی از مفاهیم مدیریت و مدیریت استراتژیک دارند، می توانند اهداف سازمان را بشناسند و خدمات IT را با اهداف هماهنگ کنند. در سازمانهای ایرانی هم کمابیش چنین شرایطی حاکم است. بیشتر افرادی که پیشینه فنی دارند به این سمت می رسند، اما در شرکتهای دولتی ممکن است شرایط به گونه دیگری باشد و افراد با تخصصهای غیر مربوط هم بعنوان مدیر IT انتخاب شوند. در نهایت داشتن دانش عمومی مدیریت، مثل هر نقش مدیریتی دیگر در سازمان می تواند به شخص مدیر IT کمک شایانی نماید.

 

در نظر سنجی از ۵۰۰ مدیر IT خواسته شده تا از میان سه مورد ارتباطات، آشنایی با فرآیندهای و عملکرد سازمان و تفکر استراتژیک، مهمترین را انتخاب نمایند. ۷۰ درصد از افراد به ارتباطات، ۵۸ درصد به آشنایی با فرآیندهای سازمانی و ۴۶ درصد به تفکر استراتژیک رای داده اند. مورد توجه قرار گرفتن مقوله ارتباطات برای مدیران IT نشان می دهد که این دسته از افراد عقیده دارند باید نقشی کلیدی در برنامه ریزی و پیشبرد اهداف سازمان داشته باشند. این نظر سنجی در سایت cio.com منتشر شده است.

اما در این بخش به لیستی از توانمندیها اشاره می کنم:

۱- آشنایی با اهداف سازمان

از آنجایی که انجام اموره روزانه سازمان بر مبنای خدمات نرم افزاری و سخت افزاری صورت می پذیرد، درک استراتژی و اهداف سازمان به مدیر IT کمک خواهد کرد تا برنامه بهینه ای برای ارائه خدمات به سازمان تدوین نماید. خدماتی که نه فراتر از نیاز سازمان باشد و نه کمتر از نیاز سازمان.

۲- مهارتهای ارتباطی

همانطور که در نظرسنجی انجام شده هم مشخص شد، مهارتهای ارتباطی از اهمیت بالایی برخوردار است. برقراری ارتباطات موثر امروزه برای مدیران بعنوان یک ویژگی اصلی شناخته می شود. چرا که جلب همکاری دیگران تنها با برقراری ارتباط موثر امکان پذیر خواهد بود. این ارتباطات بصورت ۳۶۰ درجه باید برقرار شود. یعنی ارتباط با مدیران بالا دست، ارتباط با مدیران هم سطح و ارتباط با مدیران و کارشناسان پایین دست. (مبحث ارتباطات را در آینده و در مطلبی جدا بررسی خواهم کرد.)

۳- دانش حسابداری

بر مبنای سیاستها در هر سازمان، بودجه ای برای امور مختلف تخصیص داده می شود که واحدهای IT نیز از دریافت این بودجه مستثنی نیستند. آشنایی با مفاهیم حسابداری (مالی و مدیریت) می تواند به مدیر IT کمک کند تا هزینه تمام شده خدمات را محاسبخ نموده و نحوه مصرف بودجه مورد اختیار را تحت کنترل در آورد. این نکته بسیار مهم است چرا که معمولا در بسیاری از پروژه های فناوری اطلاعات بخصوص پروژه های نرم افزاری تخمین و برآورد هزینه اشتباه می تواند باعث شکست پروژه و صرف هزینه های بیتشر از پیش بینی شود.

۴- پایبندی به آموزش

سرعت رشد فناوری در شاخه های مختلف بسیار بالاست. برای رفع نیازهای جدید سازمان نیاز به آشنایی با فناوریهای جدید غیر قابل چشم پوشی است. پس پایبندی یک مدیر IT به سیاستهای آموزشی می تواند به خود او و افراد تحت رهبری اش کمک کند تا با در اختیار داشتن دانش روز، بخوبی نیازها را شناسایی کرده و بهترین راه حلها را انتخاب نمایند. ضمن اینکه باید توجه داشت در رشته هایی مثل فناوری اطلاعات همیشه پایبندی به سنتها مناسب نیست و عنصر “تغییر” را باید بعنوان بخشی از این شاخه پذیرفت.

۵- آشنایی با مفاهیم رفتار سازمان

استفاده از خدمات فناوری اطلاعات همیشه به تغییر در عادتهای کاربران می انجامد و بروز تغییر در عادتهای افراد با مقاومت روبرو می شود. هیچگاه نمی توان به آثار فرهنگی (Cultural Issues) استفاده از تکنولوژی در سازمان بی توجه بود. آشنایی با فرهنگ سازمان و مدیریت رفتار افرادو همچنین مدیریت تغییرات به مدیر IT کمک می کند تا پروژه های مورد نظر را بهتر به انجام برساند. البته بدیهی است که نیازی نیست تا مدیر IT متخصص تمام این موارد باشد و می تواند از مشاوران و کارشناسان این امور استفاده نماید اما آگاهی از وجود چنین موضوعاتی در آنالیز سناریوهای واقعی بسیار موثر خواهد بود.

۶- آشنایی با مفاهیم رهبری

بطور کلی آشنایی با مفاهیم نوین مدیریت برای مدیران IT یک الزام بی چون و چراست. اهمیت این موضوع هنگامی دوچندان می شود که مدیر IT خود قبل تر یک شخص فنی تمام عیار بوده. در چنین شرایطی خطر مدیریت ذره بینی و اشتباهاتی از این دست بیشتر وی را تهدید خواهد کرد. درک اهداف سازمان و انتقال صحیح این اهداف به افراد تحت رهبری می تواند کارایی دپارتمان IT را افزایش دهد.

۷- آشنایی با مفاهیم سخت افزاری و نرم افزاری کاربردی در سازمان

شاید بپرسید مگر می شود که مدیر IT با این موارد آشنا نباشد؟ پاسخ مثبت است. چنین اتفاقی بخصوص در ارگانهای دولتی رخ می دهد. گاه افراد با تخصصها و گرایشهای مختلف به سمت مدیریت IT می رسند. پس آشنایی با مفاهیم کلان و کاربردی نرم افزاری و سخت افزاری برای مدیر بسیار مهم است. بعنوان مثال در صورت استفاده سازمان از راهکارهای ERP مدیر باید اهداف، کاربردها و تاثیرات استفاده از این راهکارها را بخوبی بشناسد. یا تاثیرات استفاده از تکنولوژی VoIP در سازمان را باید تشخیص دهد تا در گزارشات خود بتواند به آورده های استفاده از تکنولوژیها و راهکارها اشاره نماید.

۸- آشنایی با مفاهیم مدیریت پروژه

از آنجایی که استقرار راهکارها و خدمات جدید فناوری اطلاعات در سازمانها بصورت پروژه ای انجام می پذیرد (تفاوتی نمی کند که پروژه درون سازمان انجام شود و یا برون سپاری شود) آشنایی با مفاهیم مدیریت پروژه به مدیر IT کمک خواهد کرد تا بتواند بر پیشرفت کارها نظارتی موثر داشته باشد و بتواند در موقعیت مناسب تهدیدها و فرصتهای پروژه را شناسایی نموده و تصمیمات مناسب را اتخاذ نماید.

۹- آشنایی با مفاهیم مدیریت خدمات

چه بخواهیم و چه نخواهیم نتیجه کارهای دپارتمان IT در سازمان بصورت خدمات به استفاده کنندگان ارائه می شود. آشنایی با مفاهیم مدیریت خدمات به مشتریان در ارتقاء سطح رضایت مصرف کنندگان خدمات نقشی موثر خواهد داشت. بررسی زمان پاسخ گویی به درخواستها، نحوه برخورد کارشناسان IT با کاربران، برآورد هزینه خدمات و … از این دست موارد می باشد.

۱۰- آشنایی با استانداردها

در زمینه مدیریت IT مشابه دیگر شاخه های مدیریتی استانداردهایی وجود دارد که آگاهی از آنها یک الزام می باشد. بعنوان مثال ISO 20000 یکی از این موارد است که اولین استادارد مدیریت خدمات IT محسوب می شود. همچنین شناخت و پیاده سازی ITIL می تواند به افزایش کیفیت فعالیتهای واحد IT کمک نماید

مردی مشغول تمیز کردن ماشین نوی خودش بود.. ناگهان پسر 4 ساله اش سنگی برداشت و با آن چند خط روی بدنه ماشین کشید. مرد با عصبانیت دست پسرش را گرفت و چندین بار به آن ضربه زد. او بدون اینکه متوجه باشد، با آچار فرانسه ای که در دستش داشت، این کار را می کرد!

در بیمارستان، پسرک به دلیل شکستگی های متعدد، انگشتانش را از دست داد .
وقتی پسرک پدرش را دید، با نگاهی دردناک پرسید: کی انگشتانم دوباره رشد می کنند؟

مرد بسیار غمگین شد و هیچ سخنی بر زبان نیاورد. او به سمت ماشینش برگشت و از روی عصبانیت چندین بار با لگد به آن ضربه زد. در حالی که از کرده خود بسیار ناراحت و پشیمان بود، جلوی ماشین نشست و به خط هایی که پسرش کشیده بود نگاه کرد. پسرش نوشته بود :
دوستت دارم بابایی

روز بعد آن مرد خودکشی کرد !

عصبانیت و دوست داشتن هیچ حد و حدودی ندارند. دومی را انتخاب کنید تا یک زندگی زیبا و دوست داشتنی داشته باشید. این را نیز به یاد داشته باشید که :
وسایل برای استفاده کردن هستند و انسانها برای دوست داشتن. اما مشکل جهان امروز این است که انسانها مورد استفاده واقع می شوند و به وسایل عشق ورزیده می شود.
بیایید همواره این گفته را به یاد داشته باشیم:

وسایل برای استفاده کردن هستند.
انسانها برای دوست داشتن هستند.

مواظب افکارتان باشید، آنها به کلمات تبدیل می شوند.
مواظب کلماتی که به زبان می آورید، باشید، آنها به رفتار تبدیل می شوند.
مواظب رفتارتان باشید، آنها به عادت ها تبدیل می شوند.
مواظب عادت هایتان باشید، آنها شخصیت شمار را شکل می دهند.
مواظب شخصیت تان باشید، چون سرنوشت شما را می سازد .

این مطلب خواندنی را از استاد همایون امامی دریافت کردم.

مطلب جالبی را که امروز در صندوقچه الکترونیک دیدم، شما هم بخوانید....

سال پیش من در شركت سوئدى ولوو استخدام شدم. كار كردن در این شركت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است. اینجا هر پروژه اى حداقل ٢ سال طول میكشد تا نهایى شود، حتى اگر ایده ساده و واضحى باشد. این قانون اینجاست. جهانى شدن (globalization) باعث شده است كه همه ما در جستجوى نتایج فورى و آنى باشیم. و این مشخصاً با حركت كند سوئدی ها در تناقض است. آنها معمولاً تعداد زیادى جلسه برگزار میكنند، بحث میكنند، بحث میكنند، بحث میكنند و خیلى به آرامى كارى را پیش میبرند. ولى در انتها، این شیوه همیشه به نتایج بهترى میانجامد.
اولین روزهایی كه در سوئد بودم، یكى از همكارانم هر روز صبح با ماشینش مرا از هتل برمیداشت و به محل كار میبرد. ماه سپتامبر بود و هوا كمى سرد و برفى. ما صبح ها زود به كارخانه میرسیدیم و همكارم ماشینش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارك میكرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ كارمند ولوو با ماشین شخصى به سر كار میآمدند.

روز اول، من چیزى نگفتم، همین طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همكارم گفتم: آیا جاى پارك ثابتى داری؟ چرا ماشینت را این قدر دور از در ورودى پارك میكنى در حالى كه جلوتر هم جاى پارك هست؟
او در جواب گفت:
براى این كه ما زود میرسیم و وقت براى پیاده رفتن داریم. این جاها را باید براى كسانى بگذاریم كه دیرتر میرسند و احتیاج به جاى پاركى نزدیكتر به در ورودى دارند تا به موقع به سركارشان برسند. تو این طور فكر نمیكنی؟

میزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنید.

این روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (Slow Food). این جنبش میگوید كه مردم باید به آهستگى بخورند و بیاشامند، وقت كافى براى چشیدن غذایشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سریع (Fast Food ) و الزاماتى كه در سبك زندگى به همراه دارد قرار میگیرد. غذاى آهسته پایه جنبش بزرگترى است كه توسط مجله بیزنس طرح شده و یك "اروپاى آهسته" نامیده شده است. این جنبش اساساً حس شتاب و دیوانگی به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زیر سوال میبرد. نهضتى كه كمیّت را جایگزین كیفیت در همه شئون زندگى ما كرده است.

مردم فرانسه با وجودى كه ٣٥ ساعت در هفته كار میكنند امّا از آمریكائی ها و انگلیسی ها مولّدترند. آلمانی ها ساعت كار هفتگى را به 28/8 ساعت تقلیل داده اند و مشاهده كرده اند كه بهره ورى و قدرت تولیدشان ٢٠درصد افزایش یافته است. این گرایش به آهستگى و كندكردن جریان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمریكائی ها را هم جلب كرده است.

البته این گرایش به عدم شتاب، به معنى كمتر كار كردن یا بهره ورى كمتر نیست. بلكه به معنى انجام كارها با كیفیت، بهره ورى و كمال بیشتر، با توجه بیشتر به جزئیات و با استرس كمتر و برقرارى مجدّد ارزش هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بیشتر است.

به معنى چسبیدن به حال در مقابل آینده نامعلوم و تعریف نشده است. به معنى بها دادن به یكى از اساسی ترین ارزشهاى انسانى یعنى ساده زندگى كردن است. هدف جنبش آهستگى، محیطهاى كارى كم تنش تر، شادتر و مولّدترى است كه در آن، انسانها از انجام دادن كارى كه چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت میبرند. اكنون زمان آن فرا رسیده است كه توقف كنیم و درباره این كه چگونه شركتها به تولید محصولاتى با كیفیت بهتر، در یك محیط آرام تر و بی شتاب و با بهره ورى بیشتر نیاز دارند، فكر كنیم.

بسیارى از ما زندگى خود را به دویدن در پشت سر زمان میگذرانیم امّا تنها هنگامى به آن میرسیم كه بر اثر سكته قلبى یا در یك تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسیدن به سر قرارى، بمیریم.

بسیارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آینده هستیم كه زندگى خود در حال حاضر، یعنى تنها زمانى كه واقعاً وجود دارد را فراموش میكنیم.

همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختیار داریم. هیچكس بیشتر یا كمتر ندارد. تفاوت در این است كه هر یك از ما با زمانى كه در اختیار داریم چكار میكنیم. ما نیاز داریم كه هر لحظه را زندگى كنیم. به گفته جان لنون، خواننده معروف: زندگى آن چیزى است كه براى تو اتفاق میافتد، در حالى كه تو سرگرم برنامه ریزی هاى دیگرى هستى.

به شما به خاطر این كه تا پایان این مطلب را خواندید تبریك میگوئیم. بسیارى هستند كه براى هدر ندادن زمان، از وسط مطلب آن را رها میكنند تا از قافله جهانى شدن عقب نمانند.