نوآوری مدل کسب و کار به سبک سريال شهرزاد
منظور من از مدل کسبوکار، منطق شرکتها در خلق و ارائه ارزش به مشتريان و تصاحب بخشی از آن ارزش است. هر شرکت يا پروژه اقتصادی دارای يک مدل کسبوکار است، حتی اگر انتخاب آن آگاهانه نباشد. اين مدل حاصل مجموعهای از انتخابهای آگاهانه يا ناخودآگاه است که چارچوب اصلی عملکرد و شانس موفقيت اقتصادی شرکتها را رقم میزند. مواردی همچون انتخاب مشتری اصلی، انتخاب ارزش پيشنهادی، انتخاب چگونگی و عمق ارتباط با مشتری، انتخاب کانال رساندن محصول يا خدمت به مشتری، انتخاب مدل درآمدی، انتخاب منابع و فعاليتهای کليدی، انتخاب ساختار هزينه و دستآخر، انتخابِ شريک کليدی.
اگر چه شرکتها میتوانند در تکتک عناصر مدل کسبوکار دست به نوآوری بزنند، و از اين راه فرصتهای ارزشآفرينی و سودآوری نوينی برای خود خلق کنند، اما این امر در عمل کمتر اتفاق میافتد. گويي "مدل کسبوکار" پديدهای واگير دار است. وقتی مدل کسبوکاری موفق از آب درمیآيد، فراگير میشود و ديگران در همان صنعت چشمبسته از آن پيروی میکنند. بارها به عنوان مشاور نوآوری به بررسی مدل کسبوکار شرکتهای رقيبِ ايرانی پرداخته و ديدهام که در صنايع مورد نظر، تقريبا تمام بازيگران اصلی بیکموکاست و چشمبسته از مدلی مشابه پيروی میکنند که بعضاً سالهاست توجيه خود را از دست داده است. گويي آن مدلِ واگير، همه بازيگران را به گونهای مبتلا کرده که کسی جرات تغيير در عناصر آن را به خود نمیدهد. جالب اينجاست که معمولاً شدت ابتلا به مدل سنتی در همان شرکت نوآور که آن را به وجود آورده از ديگران بيشتر است. به عبارتی، موفقيت اوليه شرکت، آن را در دامِ مدلی خودساخته اسير میکند.
مديران اقتصادی سريال شهرزاد، اما در دام مدلهای واگير سريالسازی ايرانی گرفتار نشدند و در بيشترِ عناصر مدل کسبوکار، دست به نوآوری زدند. از آنجا که مجال معرفی تکتک اين نوآوریها در اين نوشته فراهم نيست، تنها به يکی از نوآوریها در باب مدل درآمدی میپردازم.
پيش از اين، تا سالها صداوسيما تنها مشتری قابل تصور برای سريالهای ايرانی بود. تنها مدل درآمدی متصور از اين مشتری هم توافق پيشاپيش بر سر طولِ زمانِ پخش و هزينه دقيقهایِ محتوای ویدئويي بود. اين مشتری آنقدر توان چانهزنی داشت که خودش حرف آخر را بر سر قيمت بزند و معمولاً هزينه مربوطه را هم با تاخير پرداخت کند. تا اين که در سالهای گذشته افرادی همچون مهران مديری جسارت کردند و با عرضه سريالها به شبکه خانگی، مردم را به عنوان يک مشتری جديد تعريف کردند. به تناسب، کانال دسترسی به مشتری هم تغيير کرد و فروش سیدی و تبليغات ابتدای سريال هم به مدل درآمدی قبلی افزوده شد. اين مدل جديد به سرعت فراگير و کپی شد.
وقتی ساخت فصل نخست سريال شهرزاد به پايان رسيد، خيلیها در قالب همان مدلهای سنتی پيشبينی کردند که اين سريال نمیتواند هزينه احتمالاً چند ده ميلياردی خود را بازگرداند و بیشک يک پروژه شکست خورده اقتصادی خواهد بود. اما سريال شهرزاد از قالبهای قبلی فراتر رفت و در دام مدل سنتی رايج گرفتار نماند. اين سريال با نوآوری در بسياری از عناصر مدل کسبوکارِ سريالهای ايرانی، تمام پيشبينیهای قبلی را نقش بر آب کرد. فروش اينترنتی موفق سريال در سطح بينالمللی، فروش پستی سريال در سراسر ايران، فروش کتابچه اختصاصی، ماگ و تقويمهای روميزی سريال، فروش مجموعه کامل قسمتها روی فلش، فروش دیویدی در دبی، تبليغات بنری روی وبسایت سريال و ... همگی مثالهايي از نوآوری در کانال توزيع و دسترسی به مشتری اين پروژه فرهنگی-اقتصادی بودند. اما يکی از زيباترين نوآوریهای اين سريال، نوآوری در مدل درآمدی آن بود. يکی از اين مدلهای نوآورانه، فروش گردنبند مرغ آمين بود.
در دل اين سريال به عنوان يک آفريده فرهنگی، مفهوم گردنآويز "مرغ آمین" به صورت آگاهانه و برنامهريزی شده، مطرح و برجسته شد. اين گردنآويز زیبا و منحصربه فرد بر مبنای شعر مرغ آمینِ نیما یوشیج طراحی شد و "فرهاد" عاشق پیشهی سریال، آن را به "شهرزاد" هدیه داد؛ مرغی ظریف در یک قفس! هدیهای که نماد عشق و خاطره شورانگیز این دو شخصيت سريال است به سرعت خواهان و علاقمندان زیادی پیدا کرد. خبرها حاکی از آن است که درآمد فروش مرغ آمين به تنهايي چند ميلياردی شده و البته اين درآمد تا سالها پس از پايان سريال هم جريان خواهد داشت.
اکنون مديران صنعت میتوانند ببينند که میتوان با نوآوری در مدل درآمدی، در دلِ يک سريال تاريخی، نمادی عاشقانه ساخت و ساخت و فروش آن را با همکاری يک شرکت ديگر (مثلا يک جواهرسازی) به منبع درآمدی چند ميلياردی تبديل کرد. توجه داشته باشيد که پیوند جواهرسازی و توليد سريال به هيچ وجه امری ساده و بديهی نبوده و کاملاً محصول خلاقيت و نوآوری خالقان سريال است. چه بسا چندين و چند مدل درآمدی نهفته ديگر هم برای چنين سريالی متصور باشند که کشف آنها نيازمند نوآوری آگاهانه است. از قضا همين مدلها و همين نوآوریهاست که میتوانند يک پروژه در ظاهر ضرر ده را به موفقيت تجاری برسانند. بنابراين مجال نوآوری در مدل کسب وکار بسيار زياد و سقف آن به ارتفاع توان خلاقيت و نوآوری مديران است.
سریال شهرزاد با نوآوری در مدل کسبوکارِ سريالهای ايرانی، علاوه بر موفقيت بیهمتای اقتصادی خود، راهی تازه گشود که میتواند برای صنعتِ محصولات فرهنگی بسيار پر برکت باشد. ديگر صنايع هم میتوانند و بايد نوآوری در عناصر مدل کسبوکار را آگاهانه در دستور کار قراردهند و از پیروی چشمبسته از مدلهاس سنتی و مفروض در صنعت خود دوری کنند. اکنون بايد از خود بپرسيم که سقف پرواز نوآورانه کسبوکار ما کجاست؟
